一九九九年，雷諾汽車（Renault）ＣＥＯ高恩（Carlos Ghosn），挑戰了一個不可能的任務：他點頭答應同時擔任日產汽車（Nissan）的ＣＥＯ。當時他是全世界唯一身兼位於不同洲的兩家公司的ＣＥＯ（一家在歐洲，一家在亞洲），而且兩家公司之間沒有任何從屬關係。
要同時經營兩家相距如此遙遠的公司已經不容易，更為雪上加霜的是，當時日產的情況很不理想。高恩的重責大任就是要救回日產。後來他成功做到了。這個逆轉勝的故事媒體已經報導過很多次。去年十二月中，高恩本人現身說法，在彭博商業週刊（Bloomberg Businessweek）上，侃侃回顧自己如何完成一個不可能的任務。
首先他提到，同時擔任兩家公司的ＣＥＯ很困難。無論他怎麼努力，永遠都會有人說：「你為日產做得不夠多。」同時也會有人說：「你為雷諾做得不夠多。」追根究柢，問題不在他身上，而是沒有公司想跟其他公司分享一位ＣＥＯ。
加入日產後不久，高恩便發現，很清楚地，日產想要成果，但是卻不想改變。他提出的每一個想法都被拒絕。日本員工非常有禮貌，所以不會當面拒絕他。他們會透過改提其他方案的方式，間接拒絕他的想法。
他知道，如果要有任何成功的可能，他必須一口氣改掉所有該改的事。他首先訴求日本人喜歡的承諾感，清楚地讓員工知道，他個人承諾會救回日產，接著大刀闊斧地進行改革。
他在一個視工廠為神聖地方的國家關閉工廠；在一個把終身僱用看作理所當然的文化中裁員；在一個講求年資的企業中，挑戰「資深員工就該佔據高位」的傳統。當時日產需要的每一個改變，都恰恰違反了他們原有的價值。所以高恩的改革，是一個百分之百的文化衝擊。
那時所有的日本媒體都不看好他，等著看他失敗回國。他們不相信一位在巴西出生的黎巴嫩人，長大以後在法國定居，連一句日語都不會說的人，能夠改造日產。況且，他還是從「小小的雷諾」來的人，要怎麼改變大大的日產？
講到這裡，高恩請讀者猜，是什麼真正幫助他度過這些質疑。他說：「是我根本看不懂在日本別人是怎麼說我的。」有時候，主管得相信自己的判斷與能力，不管外界風風雨雨，專心埋頭於該做的事情上面。對於別人的看法，不要擔心太多。
最後他表示，他一向保持給兩家公司一樣多的照顧與注意，不會偏心。不過現在情況有變，他刻意花比較多一點的時間在雷諾上，因為雷諾眼前的表現差了一些。他說，就像比較需要幫助的孩子，父母會花多一點時間在他們身上，但是心裡對所有孩子都是一樣疼愛的。
文章來源：EMBA雜誌第306期（2012年2月出版）
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