本報特約----企業管理/離職員工的財富價值

無論你提供多好的機會，多高的薪酬，或者多麼優越的環境，有抱負的員工總會被看起來更好的地方所吸引。所以，沒有企業可以百分之百地保留現有員工。但企業可以做的是，不把這部分人作為損失，而是發掘成企業的寶貴財富。 傳統意義上的“離職管理”屬於“員工關係管理”或“勞動關係管理”的一部分。通常，公司的“離職管理”僅限於處理好離職手續事務，完整的離職員工管理是一項大型的系統工程，它需要收集、管理大量資料，需要IT技術的支援，但最重要的還是公司和領導者在觀念上的改變。充滿人情味兒地把離職員工看作是公司的朋友、公司的資源，永久感謝和肯定員工在職期間的工作，離職員工的價值才能體現出來。 一、離職員工的價值 既然觀念的轉變最為重要，只有真正認識和認同離職員工的價值，企業才可能搞好離職者管理。企業所管理的離職員工多為核心員工，這類離職員工的價值可以體現在以下幾點： 1.公司改進的契機。核心員工往往對公司的文化、管理、戰略有著自己深入的理解，對公司也有較為深厚的感情。通過與其關係較深員工的真誠溝通，在這個時候會更願意提出真誠的建議。沒有無理由的活動，其本身的離職原因就是一個很好的組織反思機會。這些都是在職員工受制于種種現實無法提供給公司的有用資訊。 2.行業與競爭對手資訊。具有專業知識的員工離職後所從事的職業，無論是同類型公司還是行業內的不同方向，都會與原來工作有著千絲萬縷的聯繫，而作為資深專業人士，對各類資訊和資源的把握會更勝一籌。至少，離職員工可以幫助企業瞭解其他公司的薪酬體系及水準，不僅節省了購買薪酬報告的費用，而且免去了報告有滯後性這一弊病。一些行業內的大小活動，都可通過離職者瞭解，保證公司緊跟市場潮流，把握寶貴商機。 3.公司形象宣傳員。誰對企業最有評價權？恐怕再沒有一個比從該企業離職的人更令人信服了。當一個員工懷著感激的心情離開公司時，他對公司的每一句評價都將是正面而富有感情的，這種無形宣傳的作用雖然很難用資料統計，但如果一個離職的人都對你說他的前公司多麼人性化，你會不對其產生敬意嗎？ 4.可靠的低成本人才來源。首先是該員工本人。既然他曾經被你雇傭且那麼出色地勝任了本職工作，為什麼不能再為你工作一次？一項針對五百強公司的調查顯示，返聘人才的工作效率比那些真正“新入職”的人要高出40%∼50%。這並不是沒有根據的言論，對於公司流程與組織的熟悉會讓他更快地進入高效工作狀態，而曾經對企業文化的高度適應又減少了其不稱職的風險，可謂雙保險。 5.無限的合作機會。當員工在不同公司間流動，他們常常與舊同事保持聯繫。這是信任與親近的表現，所以員工流動能夠創造一種資訊管道，讓知識在企業之間流動。這些關係還能成為將來公司間業務往來的基礎。在日後合作中由於知根知底，減少了大量介紹和建立信任的程式，省去了許多關係成本。有些離開的員工是加盟了當前的和潛在的“合作者”，諸如客戶公司、供應商，這樣的流動其實更有助於你建立和加強同這些企業的業務聯繫。如果沒有良好的離職管理，讓員工懷著怨恨離去，新的合作是難以促成的，甚至出現相反的結果。 二、離職員工的管理策略 傳統上，對於員工跳槽，企業會採取兩種類型的應對策略：預防型和報復型。第一種策略，經理們會採取一些措施降低員工跳槽的動機。而採取報復型策略的企業，則用一些行動威脅或傷害跳槽的員工或者雇用他們的企業。例如，在用人合同中強加非競爭條款，對挖人的企業提起訴訟，或者對這些企業進行報復性挖人。其目的就是要讓挖人的企業付出高額成本，並限制跳槽員工運用有價值的知識和關係，這樣就降低了其他企業雇用他們的動因。 正確的做法是採用關聯式策略。它與傳統策略的不同之處在於，它不是試圖阻止員工流動，而是專注于利用員工流動所創造的潛在社會資本。運用關聯式策略的企業會採取積極的做法與跳槽員工保持良好關係。方法之一就是採用正式的“同事會計畫”，已經採取這種方式的公司包括寶潔、微軟、畢馬威、埃森哲、麥肯錫以及殼牌。通過這樣的計畫，企業贊助各種論壇（比如會議、社交聚會）以鼓勵前雇員相互之間以及與現雇員之間的互動。 在得到有效的實施之後，關聯式策略可以為企業帶來至少三方面的好處：一是加強與潛在客戶的聯繫，二是增加人力資本的儲備，三是樹立企業的好名聲。關聯式策略還能增加利用非常規的人力資本來源的機會，從而減少與招聘有關的行政成本。人們辭去工作常常是為了尋求他們在當前公司裡所沒有的職業機會，或者是由於非工作的原因（例如配偶的工作地點變動，照顧孩子或者年邁的父母）而離開。但隨著時間的推移，這些問題可能變得無關緊要，或者企業裡可能出現了新的機會，對他又有了吸引力。 目前，一些世界頂級公司已經發現了離職員工的重要性，專門設置了“舊員工關係主管”的職位。比如世界知名的諮詢龍頭麥肯錫公司就有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名聯繫冊。將員工離職看作“畢業離校”，而不是“背叛者”。離職員工是公司遍佈各處的“校友”，其中大部分為CEO、高級管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職諮詢師個人的再發展，他們定會成為其潛在客戶或行業資源。此外，在1985年，貝恩公司還建立了一個前雇員關聯式資料庫，其中不但包括其職業生涯的變化資訊，甚至還包括結婚生子之類的細節。 三、保持與離職員工的關係 離職員工關係的培育首先就要從員工提出離職開始，因此離職員工關係管理的第一步就是建立離職員工面談制度。不少跨國公司都非常重視員工離職面談，堅持“員工離職意味著在人員管理上某些方面存在問題”的人性化理念。如摩托羅拉公司在員工離職時會進行一次離職面談。專門有辭職面試表格來填寫他們的辭職檔案，實行程式化管理。著重詢問他們為什麼離開？如果時間能倒退，摩托羅拉怎麼做才能留住他？如有員工在辭職時由於某些原因而不如實填寫。人力資源部會等他離開後一段時間再問他，那時候可能他已經沒有顧慮了，會將自己真實的原因講出來。 離職面談通常應在HR部門得到準確的離職資訊備案後進行安排和處理。離職面談的原則是：（1）面談的目的是儘量得知為什麼員工要離職，企業在哪些方面存在不足。然後針對這些原因進行改進，防止流失更多的員工，所以面談不應該草草結束，淪為形式化、表面文章。因而在執行員工離職面談時應體現出企業的人文關懷來。（2）安排足夠時間，供離職員工暢所欲言，記住要適時保持沉默。讓離職員工有時間可以思考。面談時不要只是按照事先列出的問題逐項慣例式的發問，而是要積極地傾聽，如果有不清楚的地方，要仔細詢問。（3）讓離職員工感受到你的真誠，使離職面談取得應有效果。如果他覺得你只是在應付，例行公事，就不會得到積極的、有價值的回饋。 交流的主題應該儘量與離職員工利益直接相關，體現出企業對其的尊重與關懷，可以按照其心理適應狀況逐步展開交流，如其在企業中的工作感受、對企業不滿的原因、導致離職的直接原因是什麼、今後打算是什麼及企業能否提供幫助、企業在哪些方面值得努力等。交流過程中，管理者要注意：多聽，做他的傾聽者。少說，及時作良性或補救性溝通，必要時給予指導、幫助。如果他是抱著對企業怨恨的心理離開的，可能會是牢騷滿肚，儘量讓他發洩出來，同時要找出令他不滿的原因，以便讓企業能夠發現自身管理上的弱點與漏洞。同時儘量消除其中的誤會，畢竟買賣不成情義在，減少他的抱怨也就為企業減少了一個“敵人”。 為保持與離職員工的關係，企業應根據員工的不同背景對離職員工進行細分，並因人制宜地為他們提供最對其口味的資訊，讓其感受到來自原公司的關懷，如邀請他們參加公司慶典、定期寄送公司刊物等。一方面，這使離職核心員工感覺自己被尊重，願意為企業奉獻才智；另一方面，對離職核心員工做跟蹤記錄，使企業一旦需要就可與其取得聯繫，節約了搜尋成本。這樣就在組織與離職核心員工之間建立了一種良性的人際關係。 （大陸國研網專供，作者：許耀東） 【中央網路報】