台積電也會犯的錯？策略大師哈默爾：別再把員工當「資產」！

疫後的世界，所有組織無不在混亂中尋找新的典範，台灣擁有先進的科技製造力，但管理制度該如何跟上？蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）最新力作《人本體制》指出科層體制的缺點，或許修正對「人才」的看法會是當務之急。

10月底，一名台積電的美籍工程師來台灣受訓，他（她）在求職網站上這麼抱怨：這個工作不但工時長，每天行程還被會議占滿、教育訓練的軟體系統陳舊，連下班後的活動都不自由。

這則貼文在社群平台上瘋傳，除了文章描述的情境讓上班族們充滿職場既視感，許多人也不禁失望地想問：就算在台積電這樣夢幻的地方工作，為什麼仍覺得掙扎於困獸之鬥？

「這體制」讓台積電也犯下管理錯誤？

「從經營一座半導體工廠，到發射火箭登陸月球，人類達成這些成就，靠的是有史以來最偉大，但卻常被忽略的的科技——管理學」策略大師蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）自信地說。

哈默爾解釋，一般人或許不把管理當成一種「發明」或「科技」但它規劃、調度資源、提供工具，透過組織，確實讓人類完成了許多個人難以企及的成就，從這個角度而言，管理學是種成就人類前進的科技。

但細究現有的管理制度，哈默爾進一步說，其實大有問題。哈默爾認為，多數企業賴以生存的組織邏輯多事源自於19世紀開始人類逐步建立的「科層體制」（bureaucracy） 。

【小辭典】「科層體制」（bureaucracy）

亦可譯為「官僚體制」。泛指傳統企業或組織中，由上對下、需層層匯報的規則與程序，下屬得完全遵從上級交付的命令行事。

哈默爾觀察，科層體制有兩個最明顯的特徵，首先是命令控制式領導（command and control），此一管理模式最遠可以追溯到凱薩大帝時期，軍隊為了統治廣袤的領土，由權力階層下達的命令需要被貫徹執行，一個口令、一個動作，進而發展出命令控制式的領導。

其次，是科學化管理（scientific management）以弗里德里克．泰勒（Frederick Taylor）為代表人物，這種管理方式透過測量、精準安排員工活動，維繫生產紀律，達到穩定提高產能的結果。

在哈默爾眼中，從汽車到手機，一切尖端科技能普及於一般大眾，成為家家戶戶都可以負擔的商品，消費者得感謝科層體制。工業革命後，工廠建立起大量生產制度，讓商品的價格降了下來，換句話說，就是命令控制式領導與科學化管理發展到淋漓盡致的成果。

工業革命後，工廠建立起大量生產制度讓商品的價格降了下來。張智傑攝

紀律最大化生產，錯在哪？

但哈默爾也不諱言，科層體制是一套過時且迂腐的制度，在一個大型企業中平均有七至八層的管理者，權力涓滴而下、凡事層層匯報，講求指揮鏈 （chain of command）的做法，讓組織的革新慢了下來，「科層體制快速地變成了組織的負擔」哈默爾說。

「如今的世界，數量極大化不再是組織的第一要務，最重要的能力指標，是一個組織能不能在變化萬千的世界中，自我重塑」哈默爾說直言，組織目標不同，管理手段也是時候跟著改變。

時代的改變在於，哈默爾舉例：百年前，科層體制剛被發明時，工人的平均教育水平是「不識字」，管理知識更是少之又少，當時工廠裡的領班、經理，地位猶如今天遺傳學家、數據科學家，連全美最早的華頓商學院都還沒成立。

「別誤會我，我依然認同科層體制曾是一個超凡的突破（extraordinary breakthrough），但就像就像任何好的產品，都需要考兩量它所身處的時代！」哈默爾坦言，多數現代組織推出看似彈性的措施，並誓言更多元化，它們的核心價值仍是科層體制。

對比今日，員工普遍有更好的教育背景，資訊的傳遞更便宜，連管理學的知識都從過去的武林祕笈成了唾手可得的「常規品」，當知識、資訊不再需要透過階層涓滴，號令者與員工的資訊落差消彌，維繫科層體制，便不再有意義。

撼動科層體制，難在哪？

科技的發展，未曾如此刻風起雲湧，元宇宙的原初情境，是疫情中虛實融合的線上會議，但為什麼組織中仍看不見大量採用VR會議，原來人類缺乏的，並不是科技。

「回顧歷史，我們不難發現，組織創新的進程，遠比不上新科技發明的速度」哈默爾坦言，管理學家已經提出不少以人為中心的管理策略，不是他獨創，但多年來，卻無人得以撼動科層體制，主因還是經營者對於權力的戀棧。

從個體的角度出發，金字塔型的權力結構，意味著愈往上層走，位置愈少，「升遷」成了職場生存戰裡稀有資源，不少人爬了一輩子的「權力之梯」，媳婦熬成婆時，又怎能大方承認自己身處的組織已經難以高效運作，甚至眼看權力從自己手裡溜走，換來更扁平、更敏捷的管理策略。

哈默爾堅信，權力再分配（redistribute authority）是轉型成功的必要條件，然而殘酷的現實是：當組織中有六七層管理者，就算最高層願意放手，權力從上涓滴而下，到第一線的員工時，也已經所剩無幾，更遑論理想中員工能擁有「如創業者般的自主性」。

「我相信，唯有權利徹底的再分配，組織才有機會成為未來它需要成為的樣子」哈默爾認為，這是改革路上最痛苦的一點。

人本體制：把員工當成「人」，而非「資產」！

面對科層體制的不合時宜，解決組織管理上實務運作的困境，在哈默爾近期由天下文化出版的《人本體制》一書中，他力倡組織應該由過去的科層體制，轉向發展人本體制（Humanocracy）。

「如果要用一句話來說明人本體制跟科層體制的不同，我會說前者是被發明來最大化員工的順從、遵守規定；而後者，則用釋放員工的內在動機，用貢獻程度衡量他對組織的效益！」哈默爾說。

哈默爾認為，兩者的價值差異是，科層體制將人才視為組織的資產，被工具化的人才為了組織的目標而存在；但在人本體制則完全相反，人，就是目的本身，組織的存在，不過是為了集眾人之力，實現每個人願望的手段。

簡單來說，他呼籲企業別再把員工當「資產」，而是當成一個有動機成就自我的「人」。

哈默爾以自己曾在中國海爾電器擔任轉型顧問的三年經驗為例，海爾將原有組織切割成4000個小型事業體，讓1萬2000名中階主管，成為各事業體的實質負責人，這些中階主管體驗創業家的辛勞與自我負責，結果是他們不用再受困於科層體制的束縛，效率也更高。

策略大師一手觀察，借鏡台灣。台灣有著世界頂尖的製造力，科技產品輸出國際，在管理上的落後，卻讓國外的員工大感詫異。

回到文章開頭那位工程師的抱怨，台積電在幾天後，發出了官方聲明：「人才是公司重要的資產。」從多數企業仍把員工與組織的資產劃上等號，我們可以知道從「科層體制」到「人本體制」，台灣還有很長的一段路要走。

本文轉載自遠見雜誌

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