掌握關鍵「五財」 常保企業競爭力

中美貿易戰、英國脫歐，一連串的動盪大事，讓國際經濟局勢詭譎多變。中央研究院社會研究所指出，過去20年，台灣經歷「從經濟奇蹟走向衰退」的危機。製造業大量外移，使得國內生產、投資動能趨弱，經濟成長率漸漸低於全球經濟成長率。在種種挑戰與困境之下，仍有績效卓越的好企業。

2019年第17屆華人領袖遠見高峰會以「Ａ+企業經營之道」為題的專題論壇，由《遠見雜誌》社長兼總編輯楊瑪利主持，邀請北京大學國家發展研究院BiMBA院長陳春花及兩位企業家︰大成集團董事長韓家宇和晶華酒店集團董事長潘思亮一同對談，探討在華人經濟圈，企業如何實踐從Ａ到Ａ+的經營之道，再創新猷。以下為論壇精采摘要：

主持／《遠見雜誌》社長兼總編輯 楊瑪利 與談／大成集團董事長 韓家宇、晶華酒店集團董事長 潘思亮、北京大學國家發展研究院BiMBA院長 陳春花

楊瑪利：大環境動盪，企業要提前因應

大成集團董事長韓家宇在2018《哈佛商業評論》公布的台灣執行長50強中獲得第35名，任內創造總股東報酬率高達1357％，市值增加321億元，今天請他來分享，如何把傳統低毛利產業，一路做到今日的成績。另一位是晶華酒店集團董事長潘思亮，接手經營台北晶華酒店，隨著併購全球麗晶集團，2018年跟洲際酒店合組投資公司，以及餐飲多角化經營，2018年繳出EPS11元的獲利成績單。

北京大學國家發展研究院BiMBA院長陳春花，是中國著名企業組織文化管理與戰略專家，代表作《領先之道》，被譽為中國版的《基業長青》（Build to Last）。2018年出版的《共生》新書，更為處於激烈變局企業提出指引。

請三位分享，當社會進入新變局，企業生命週期縮短，如何因應趨勢變遷，戰勝環境不景氣？領導人需擁有哪些管理心法，才能帶領團隊創新突圍？

韓家宇：培養競爭力，通路和品牌是關鍵

今年是大成62週年，我原本是工程師，回台第一份工作就在Burger King（漢堡王）當總經理。回顧大成一路來的成長，金融海嘯危機發生時，很多行業蕭條，我們公司反而獲利創新高，是因為做對了三件事。

第一，技術財。雖然我們是傳統公司，但技術比別人強，從原物料檢驗、營養，到動物的健康管理和疾病控制等，都很重視。

第二，管理財。早在2003年，我們就導入ERP（企業資源規劃），我讓每個部門不只是做sales（業務），而是每天仔細評估，財務要很清楚，ERP也要到位。

我常跟員工講，高科技、金融業、房地產，甚至國外的礦業，隨便一個deal（交易）就有高獲利，我們這個產業，反而要把管理做好。

第三，機會財。2009年金融海嘯時，我們進場買了很多榖物，賺到機會財。現在全世界環境變動很快，商業模式翻天覆地。台灣和大陸的機會（財），從2007年蘋果推出第一支iPhone開始，漸漸改變、顛覆了我們的生活。

通路是關鍵。稍有年紀的民眾，應該聽過大成沙拉油，那是我父親在管理的時候。但是我們賣一賣，有一天大賣場賣不進去了，為什麼？因為上架的相關成本超過40％，所以我們放棄。現在我們做電商網購，加工食品的銷售成長非常好，因為口碑愈傳愈遠，這也是體驗經濟的潛力。

我們也領悟「品牌財」「通路財」的重要。當品牌被認同，銷售就更容易了。我們也看到超商潛力，就是通路的典型代表。我們花了三、四年時間，把蛋品賣到台灣首位，就是靠這五個財。

潘思亮：打造年輕人舞台，重塑文化價值觀

過去30年，我看到台灣的進步，但也看到每年人才、資金和技術大量外移流失。現在我非常有幸，看到了觀光業的轉捩點（turning point）。

我在觀光業看到跨國企業、台商回流、投資熱度的能量非常蓬勃，很有信心，台灣未來的黃金十年正要開始。

從美國回台灣，我的第一個老闆就是東帝士集團陳由豪。那時候，飯店是很傳統的「重資產」，可以比喻為製造業的OEM（委託製造），也是資本密集的格局，一間一間蓋。後來東帝士2000年有財務困難時，因緣際會我連同國外私募基金、銀行收購經營權，觀察到國際趨勢，就把飯店轉型為「輕資本」「管理財」。

前十年，我走OEM（原廠委託製造），後來在金融海嘯後收購麗晶，我們朝ODM（原廠委託設計）邁進，更有自主性。近幾年，我們又轉型為賺「品牌財」（OBM）。「把世界最好的帶進台灣，把台灣最好的呈現給世界。」國際精品、名廚引進台灣，除了提升生活品質，很重要的就是reshape（重塑）我們的文化價值觀。

我希望可以鼓舞年輕人，改變之前大家對廚師的價值觀。我們和國際上發光發熱的名廚江振誠合作三年，這就是我們希望做的，為最優秀的台灣人提供平台，讓他們發展，促進正向循環。

我的下一個目標是努力找更多服務業人才，我沒有那麼大的智慧，但是我利用每個會議、每分鐘的時間都在做mentor（導師），引導同仁。

陳春花：整合協同、打破邊界，是長久之道

我有一個長期研究是從1992年開始，把3000家企業篩選出五家，分別是寶鋼、海爾、聯想、TCL和華為，那時候他們都非常小，我設定30年，從2004年起，每十年出一份報告。一開始，我就歸納出他們成為長久屹立的領先企業，共同具備的四個要件，也希望帶給外界啟發。

第一，英雄領袖，指的是企業家，他們不只要經營好企業，更要為組織發展進步，甚至是為國家持續培養人才。

第二，管理模式。我以「中國理念、西方標準」形容，雖然中國企業面對不同的管理環境、員工特質，管理會因時制宜，但他們對流程跟技術依舊有剛性堅持，所以管理效率自然超過其他本土企業。

第三，渠道驅動，指的就是銷售通路。早期，中國人很少買國產品牌，但後來格力、海爾等國產品牌崛起，品牌力雖然很弱，但對市場很敏銳、銷售力道很強；現在愈來愈多民眾埋單了。

第四，利益共同體。這幾家企業把原物料到面對終端消費者的伙伴全部打通、彼此成為結盟伙伴和生態圈，形成良性循環。

未來要達到更高效率，無論是企業內部或跨部門合作，都要打破邊界、從「分工分權」走到「整合協同」，因為世界變動很大，要讓每個人的價值凸顯和釋放，具備彈性才能一直領先。

本文轉載自遠見雜誌