「放羊式」粗放管理弊端

頭與身子眼看要分離了。任正非覺得自己跟中層的距離愈來愈遠，無法瞭解他們的想法和工作狀況，而底層員工也不知道任正非在想些什麼，感覺他的想法天馬行空，就是不落地，快要變成一個精神象徵了。

華為早期JK1000交換機的失敗，便是例證。若不是任正非同時啟動了C&C08 2000門數位交換機的研發，華為早就被淘汰了。

頭與身子要分離了

邁過生死線後，一些以前不存在或細微的問題開始顯露出來，慢慢成為致命的大問題。

雖然華為每年營業額都幾乎翻倍，但花費也很大，毛利率開始下降，甚至出現了「增產不增收」的效益遞減現象。

與國際知名的電信設備製造商相比，華為在很多地方都顯得粗陋、幼稚，研發週期是業界最佳的兩倍左右，訂單及時交貨率僅為五○%（國際平均交貨率為九四%），庫存周轉率只有三．六次／年（國際平均水準為九．四次／年），訂單履行週期為二十至二十五天（國際平均水準為十天）。更為嚴重的是，華為慢慢有了「大公司病」，開始以自我為中心，不再關注客戶的需求，後來還狠狠地摔了幾個跟斗，頭腦才重新清醒過來。

任正非就曾痛心疾首地回顧這段時期：在九○年代後期，公司擺脫困境後，自我價值開始膨脹，曾以自我為中心。我們那時常常對客戶說，他們應該做什麼，不做什麼……我們有什麼好東西，你們應該怎麼用。例如，在NGN的推介過程中，我們曾以自己的技術路標，反覆去說服營運商，而聽不進營運商的需求，最後導致我們被淘汰出局，連一次試驗機會都不給。歷經千辛萬苦，我們請求以阪田的基地作為試驗局的要求，也苦苦不得批准。我們知道我們錯了，我們從自我批判中改正，大力宣導「從泥坑中爬起來的人就是聖人」的自我批判文化。

一九九四年，華為有六百人；一九九五年，八百人；一九九七年，五千六百人；一九九八年，八千人！「放羊式」的粗放管理弊端顯露無遺。

頭與身子眼看要分離了。任正非覺得自己跟中層的距離愈來愈遠，無法瞭解他們的想法和工作狀況，而底層員工也不知道任正非在想些什麼，感覺他的想法天馬行空，就是不落地，快要變成一個精神象徵了。

儘管眼前沿用過去的土辦法還能活著，但不能保證華為今後繼續活下去。創業是企業家的第一道關卡，正規化則是企業家的第二道關卡，留給任正非的時間不多了，現在不著手解決，一個得意忘形的公司很快就會垮掉。

創業公司成長為大公司，會經歷幾個階段？

第一個關卡就是要不顧一切地活下來。這個階段，大理想是沒有實際意義的，僅僅能用來鼓舞員工。眼光和速度很重要，團隊拚搏決定一切，流程太過規範反而有害。這是一個英雄主義的階段，靠價值觀驅動的階段，也是最驚心動魄的階段。

到了第二個階段，企業必須形成自己的企業文化，管理開始被提上日程，走向職業化和流程化。公司開始顯得平淡，但善戰者無赫赫之功，善醫者無煌煌之名，少一些力挽狂瀾的英雄恰恰是企業走向成熟的表現。很多蒸蒸日上的企業就是陣亡在這個階段，沒有把體量轉化為質量，死在了「中國企業平均壽命不過三年」的魔咒裡。

到了第三個階段，企業已經步入成熟期，但流程僵化、效率降低的問題愈來愈突出，奮鬥精神和勤儉作風消退，企業家往往志得意滿，喪失了「繼續革命」的內在動力。企業陷入超穩定惰性，以一種「恆定不變」的僵化模式每日重複自己，開始從內部瓦解。如果這個階段能夠有效改革，便可以延續生命；不改革或者改革失敗，企業就只有「死亡」這一個結果。

細想一下，企業史其實與王朝史基本吻合。

任正非面臨的就是第二道關卡。

起家靠產品，壯大靠制度。從創立企業到大公司，必不可少的變革和塑造將決定這個企業是否能順利進入下一個階段。邁過去，廣闊天地，大有可為；邁不過去，就此走向衰落，煙消雲散。

相當多的企業就是陣亡在這個時間點上，令人扼腕歎息。「二次革命」的重要性，對所有企業而言都是如此。

讓我們把視線拉回一九九六年，看任正非面臨第二個關卡時，是如何操作的。

痛定思痛，去掉驕矜之氣後，任正非這才清楚地定位華為的企業文化：「華為是一個功利集團，我們一切都是圍繞商業利益的。因此，我們的文化叫企業文化，而不是其他文化或政治。因此，華為文化的特徵就是服務文化，因為只有服務才能換來商業利益。」

任正非的頭腦非常清醒，在一九九六年發表的《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮鬥》中，他說道：「我們首先得生存下去，生存下去的充分且必要條件是擁有市場。沒有市場就沒有規模，沒有規模就沒有低成本。沒有低成本，沒有高品質，就難以參與競爭，必然衰落。」他不僅強調了活下去這一底線，而且闡明了要生存就必須大規模拿下市場，才能贏得競爭，生存下去。

從這一年，任正非對公司運作、品質體系、財務、人力資源四個主要方面開始了持續不斷的變革，準備建立與國際接軌的管理體系。

一九九七年，任正非正式提出「面向客戶是基礎，面向未來是方向」、 「為客戶服務是華為存在的唯一理由」，除了客戶，華為沒有任何存在的理由，客戶是唯一理由。華為必須從以產品技術為中心變成以客戶為導向、以業務投資為中心，實現職業化和端到端的流程化，淡化英雄色彩，尤其是淡化領導人、創始人的色彩。任正非的「二次革命」，就此展開。

來自IBM的「洋和尚」

一九九七年，任正非訪問了美國IBM公司，深受震撼，明顯感覺到華為自身的局限和改革的迫切。

在任正非看來：「一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。我們十分關心並研究這個問題，也就是推動華為前進的主要動力是什麼，怎麼使這些動力長期穩定運行，又不斷地自我優化。」

其實，將這個問題放到整個國家，就是著名的「興衰週期律」問題，興衰治亂，往復迴圈，概莫能外。（待續）