本報特約----企業管理/消滅庫存！

庫存過低，會造成消費者買不到需要的產品，同時給競爭對手創造機會；庫存過高，則會導致企業資金長期被積壓，同時威脅到產品品質。庫存究竟應該如何控制才算合理？ 要降低成本，必須消滅庫存！ 消滅庫存卻不像砍掉一條產品線那麼簡單易操作。到底多少庫存才合理？這裡存在著一個閉環： 存量過高，必然造成產品的積壓，不僅會影響企業的現金流，還可能導致財務費用（主要為資金信貸的利息）的增加，同時，還會使產品面臨降價或過期的壓力，而為避免這種壓力所採取的促銷或調貨，又會增加額外的支出； 存量過低，則有斷貨的危險，在缺貨的情況下所採取的特別處理辦法，也會增加其他費用（如運費、銷售費用）； 而經常缺貨，一方面會使公司內部人員矛盾增加，另一方面則可能給競爭對手創造機會…… 由此可見，庫存管理不是一個單純的問題，它還涉及到諸如生產、財務、人事、銷售、運輸等眾多部門的協同管理。 單純地從某一部門下手進行庫存控制，是不可行的。那麼，系統性的庫存管理又該如何進行呢？ 影響庫存設定的主要因素及常用指標 首先，我們要知道是什麼因素在影響庫存。 事實上，對於任意一個倉庫，庫存的設定都是由五個核心因素決定。 訂貨週期 指某一倉庫向供應點每次訂貨的間隔時間。對於採用中央集中調配的企業，訂貨週期是指為該庫房每次配貨的間隔時間。 庫存補足週期 指從應該開始訂貨（或配貨）到最終收到該批貨的時間間隔。 由於實際訂貨時要經過資料或報告的傳輸、處理、計算、審核，見到庫存報告時，真實的庫存可能又已減少。所以，計算某一倉庫的庫存需求時，應考慮其庫存至少是能夠支撐訂貨週期和庫存補足週期的產品銷售的。這個總和的庫存，我們稱之為基本庫存。 如，訂貨週期為7天，庫存補足週期為3天，基本庫存應為10天。 銷售預測誤差 物流體系中會有不確定性存在，比如銷售預測誤差和庫存補足週期的不穩定性。因此，在設置庫存時，特別是設定完全庫存時，要明確：這樣的庫存能滿足怎樣的預測誤差。 庫存補足週期的穩定性 通常我們說的庫存補足週期，僅僅是一個平均值。由於涉及到諸如內部資訊傳遞、訂單處理和貨物發運等過程，補足週期有時會時快時慢。 可接受（或預設）的斷貨率 庫存短缺，往往是由於預測和庫存補足週期的不穩定性造成。可我們應放置多少資源才能抵禦這些不確定性呢？理論上是無窮多，但實際是不可能的，因為會造成資源的浪費。基於以上認識，得出一個結論：庫存不可能永遠不斷貨。因此，在制訂庫存時，要明確怎樣的斷貨率是可以接受的。 一個好的物流體系還需要一些業務衡量指標，通過定期的資料獲取，觀測這些指標的執行情況，及時調整策略。 一個最常被用到的指標，就是庫存天數。即用庫存與銷售的比值來提示庫存的相對高低。這是基於這樣一個傳統的共識：庫存是支撐銷售的，庫存的高低取決於銷量的高低。 其計算方法分兩種： 1.平均法：DI＝當期庫存金額/預測日均銷售額。其中，當期庫存金額可採用當時的期初額（或上期餘額）；預測日均銷售額可採用當期的月預測銷售額除以30天或當期的周預測銷售額除以7天。 2.漸進法：對於銷售很不穩定的企業，可採用漸進法。舉個例子：當期庫存金額為200萬元，而未來4周的每週預測銷售額分別為120萬元、100萬元、40萬元和60萬元。從200萬元的庫存可以算出，肯定能滿足第一周的銷售。剩下的80萬元（200∼120萬元）庫存大致能支援0.8周的銷售（5.6天）。因此，DI＝1.8周或12.6天。可見，如果採用平均法，DI大致為2.5周或17天。而此例中，庫存如果得不到及時的補足，在第二週末肯定斷貨。 物流需求計畫中的庫存控制 物流需求計畫簡稱DRP，是一種既保證有效地滿足市場需要，又使得物流資源配置費用最少的計畫方法。 我們以生產制造型企業為例，其編制的物流需求計畫，必然涉及到計畫週期、生產週期和產品檢驗週期。 實際操作時，有幾個地方是可以對庫存進行控制的： 1.對分公司倉庫的庫存檢查週期以及工廠的計畫週期縮短：如果有足夠的人力或現代化資訊處理手段（如ERP），將可以使目標庫存天數降低，從而使得平均庫存降低； 2.工廠的約束減弱：如可以接受小批量的柔性化生產，也同樣能降低庫存； 3.如果中心倉庫不集中發貨，同時採用生產的分批入庫，將使得庫存的補足週期縮短；當然，這需要平衡與運輸費用的關係； 4.提高分公司的預測能力； 5.在服務水準允許的情況下，減少銷售環節。 壓貨中的分貨原則 雖然倉庫中的貨物供給應按需求分配，但實際工作中，許多經銷商還是會遇到這樣的情況：為保住以後的經銷代理權，或考慮銷售量與價格折扣的關係，經銷商不得不接受上游廠家的壓貨。同時，經銷商為了減輕自身的庫存壓力、加快資金的周轉，又很快地將庫存分配給下游的小經銷商們。這必然會帶來諸多問題：下游經銷商對分到的產品數量不滿意；產品分配不合理，造成有的經銷商貨物積壓，而有的則斷貨；對於積壓和斷貨，出現經銷商竄貨；積壓產品的經銷商以此為藉口推遲應付款項，使得公司原本的加快資金周轉的初衷未能實現。 這就要提到壓貨中的分貨原則。舉例來說： X公司是某品牌的全國總代理，下屬有全國20個主要批發商。X公司擬出了一些分配過程中使用的主要因素：銷售網路及管道；客戶當前的資金狀況（特別是對X公司的應付帳款）；客戶所覆蓋的市場對產品的喜好和容量；客戶的歷史銷量；促銷活動。 有了上面的參考因素，X公司在每次分貨時都要對客戶進行評定，並計算客戶的積分。對每項因素都有0∼5分6個檔次，並對每個檔次規定了具體描述。如，對當前的資金狀況這一指標，規定：應收賬款＞1000萬元為0分；800萬∼1000萬元為1分；600萬∼800萬元為2分；400萬∼600萬元為3分；200萬∼400萬元為4分，＜200萬元為5分。 X公司在對每個客戶進行評定後，對所有客戶進行排名。根據積分的排序把客戶分為兩類：名次在前25%的客戶和之後的75%的客戶。在分貨時，儘量將貨物總量的75%分給前25%的客戶，將剩餘的25%產品量分給後75%的客戶。 此方法並不能從根本上解決供應鏈物資配置問題，但對尚未建立起客戶需求的綜合物流計畫體系的企業，可作為權宜之計。 庫存管理是一個龐雜而又瑣碎的系統工程，而各地區各企業的產品銷售量又並不盡相同，產品分類與計算更需要根據各自特點進行獨立分析。本文中的庫存管理方式，或許可以為您提供一些借鑒。 （大陸國研網專供，作者：龍平敬 胡檬丹） 【中央網路報】