【林敏雄專訪3】發現員工不敢買自家生鮮 他一氣之下砍掉重練

建設起家的林敏雄，1998年接手全聯，在他心中，生鮮是門市的帶路雞，少了這一塊就不是完整的超市，而在發展生鮮的過程中，林敏雄相當重視品質，有一次他聽到員工不敢買自家生鮮產品，就下令砍掉重練。

全聯是國內超市龍頭，去年營收達1,200億元，其中生鮮產品占20％，儼然成為乾貨外，另一個帶領全聯成長的引擎，但乾貨起家的全聯為什麼要發展生鮮，林敏雄日前接受本刊專訪時說：「生鮮是門市的帶路雞，少了這一塊就不是完整的超市。」

林敏雄回憶，當時跨入做生鮮，幾乎所有主管都投反對票，因為生鮮處理的技術門檻高、報廢率也高，在傳統觀念中，超市的生鮮產品價格貴又不如菜市場新鮮，且事業才剛要起步，風險最高，哪一個主管可以承受這樣的壓力？「剛好我兒子從美國回來2年，在門市當店經理，我說來來來，生鮮給你管，反正你是少東打不死！」林敏雄回憶他找大兒子林弘斌管生鮮部門的始末。

就這樣，全聯開始做起生鮮，但除了價格實惠也得兼顧品質，林敏雄說，2004年，全聯併購的楊梅聯合社有做生鮮事業，當時他曾親自到現場視察，結果聽到員工說自己都不敢買，這讓他相當生氣：「這樣的品質你怎麼敢賣給客戶！隔天我請幹部過來，要他們馬上把生鮮部收掉。」

那一次，讓全聯的生鮮部門整個砍掉重練，林敏雄後來透過併購，陸續引進處理生鮮的人才、學習蔬果物流體系作業，2008年才正式引入生鮮產品，而後再砸下100億元，在北、中、南設生鮮處理廠，若以全聯目前營收千億、2％淨利推估，100億元相當於一次要花掉5年賺的錢。但林敏雄不以為意，強調：「我們賣日常生活必需品，就是價格要便宜、品質要好。」

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