Yahoo奇摩新聞 親手扼殺自己的金雞母！飛利浦教我的事：判斷什麼該做，比什麼都做好更重要
（本文出自《經理人月刊》2019 年 10 月號，封面故事：斷捨離）
成立於 1888 年的攝影器材公司柯達（Kodak），1930 年代在美國膠捲的市占高達 9 成，相機市場市占達 75%，穩坐影像產業霸主，卻在 2012 年宣布破產。主要的原因是沒有正視數位消費族群的興起，甚至在工程師研發出一款不需要膠捲的數位相機後，拒絕了提案，因為「會影響膠捲生意」。
此外，1988 年柯達為了多角化經營，花了 51 億美元（約 1580 億新台幣）併購史特林藥廠（Sterling Drug），但因為產業類別差異太大，沒有心力與能力經營，最終認賠 25 億美元。
果斷放棄公司金雞母，飛利浦轉為健康醫療大廠
反觀照明大廠飛利浦（Philips），原先事業體有消費電子、醫療與照明，在 2012 年之前一直位居全球最大照明設備商，但近年因為中國的低價威脅，照明事業淨利明顯衰退。
總裁萬豪敦（Frans Van Houten）因為看好健康醫療產業的發展，2014 年將健康醫療事業體獨立出來，專注經營人工智慧病患監測的領域；照明事業體則成立子公司飛利浦照明（現更名為 Signify），縮小照明事業的經營力度。果斷捨棄過去讓公司起飛的金雞母，轉往衝刺醫療設備事業，讓飛利浦 2016 年的淨利翻倍，達 15.24 億美元（約 472.25 億新台幣）。
柯達的衰敗，除了沒有顧好本業，更是無謂的擴張事業版圖；而飛利浦的轉型成功，在於它正視衰退，勇於割捨曾經帶領企業起飛的事業體，聚焦經營新的領域。
就如同 SONY 創辦人井深大表示，「資本有其限度，能力有其限度，成功跨足新領域的祕訣，就是必須判斷應該捨棄企業體中的哪個部分。」
《極減力》指出，近年屢創佳績的企業往往是專注某一領域的「減法企業」，而那些想要滿足客戶所有需求、事業體包山包海的「加法企業」，業績大多萎靡不振。
原因在於，加法會讓組織的特色與堅持模糊，當消費者無法明確辨識出企業的特色，業績就無法成長。而在假設資源相同的情況下，專注經營特定領域的企業，因為資源集中，會比擁有許多事業體的企業做得更深、更好。
確立經營理念，捨棄時腳步更堅定
不過，就算理解這個道理，還是有許多人無法做到，除了害怕業績下滑，也是對組織信念或核心價值不夠堅定。
《新管理的減法》指出，企業往往設定很多目標，而這些目標有時又互相矛盾，例如想用低價販售高品質產品，或提供既符合全球又能回應地方需求的服務。
波士頓顧問公司（BCG，The Boston Consulting Group）資深合夥人伊夫‧莫里耶（Yves Morieux）表示，企業不斷以累贅的組織程序（如結構、規則與角色等）、過多的目標，回應外在挑戰，讓員工疲於奔命。莫里耶指出，理解員工實際做的事、能做什麼事，在調整經營策略時，才能真正對績效有幫助。
但也不是所有情況都適用減法策略，《極減力》指出，減法策略要成功，要有不被動搖的主軸。
先確立明確的經營理念，才能知道什麼該捨棄，哪些絕對不能捨棄。
再來，要有穩固的基礎，以飛利浦的例子，就是結合專業醫療設備的領先地位，協助他們轉往醫療健康服務。
如果沒有這些技術基礎，就算組織想轉型、只做核心項目，還是缺乏競爭力。
營收、房間數變少，獲利卻提高的「減法經營」
日本靜岡縣在 2008 年因為旅行團的減少，旅客人數只有過去巔峰時期的 6 成，當地住宿業者陸續停業或破產，只有濱名湖維森飯店依然維持良好營運，為什麼？這歸功於他們在 2009 年重新整修時用的兩個減法經營：
1.減少客房數與樓板面積
經理人月刊 第 179 期
一來強化耐震結構，其次是配合飯店轉型，不依賴團客，調整為「以每一位客人為主」的度假中心，強化住宿品質。
2.精簡市場區域
經理人月刊 第 179 期
濱名湖維森飯店原先在日本各地廣設營業據點招攬團客，但整修後把主要市場鎖定在靜岡縣與愛知縣，改招攬個人顧客。
→ 整體營收減少，但獲利、住房率、顧客滿意度都提高
資料來源：《極減力》，商業週刊出版
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