【換日線管理】看看台灣新創,反思日本舊習

·10 分鐘 (閱讀時間)

作者:佐藤峻/日本人的台灣創業紀錄

大家好!我是在台灣創業經營數位行銷公司 applemint 的代表佐藤(Leo Sato)。

前幾天我和一位客戶進行了一場談話,他是一位在 2021 年 10 月成功籌措約 17 億日元資金準備進軍國際,一家台灣知名新創公司的老闆。雖然他的工作比我要忙好幾倍,卻願意在當天花費整整一個小時,和我聊了很多事情。

因此在這次專欄中,我想和大家分享在那一小時的談話裡,讓我特別印象深刻的一件事:就是日本企業若與台灣和其他國家的企業相比,對於「負責人」這個職位的看法十分不同。

當我和這位台灣某知名新創公司的老闆聊天時,想起了我在台灣協助過很多日本公司的廣告行銷,也看過失敗和成功的例子,而在這當中日本公司進軍台灣失敗的原因之一,關鍵經常都出在所謂的「(海外業務)負責人」身上。

在本專欄中,我會談談日本企業對於海外分公司負責人的「另類思維」,以及我從中學習到的事情。

「為什麼要從台灣派人過去呢?」

和這家台灣的知名新創公司老闆見面之前,我事先做了一些功課,知道這家新創公司最近成功籌措了 17 億日元的資金,準備進軍到日本發展。

於是我問他的第一個問題是:「如果確定要進軍日本,你會派誰去呢?」他卻回答:「我不會『派』任何人去,等到疫情穩定後,我會親自去日本,在當地找幾個人進行面試,尋找當地市場的負責人。」

我剛開始心裡有點高興、也覺得很正常:「日本人很勤奮,又熟悉當地市場,如果有適合的人才,的確應該這樣做。」但就在此時,突然心裡冒出了另一個疑問。

「但為什麼在日商在台的負責人通常不是台灣人,絕大多數都是日本人?」

好比最近充滿話題的台劇《華燈初上》,裡面有一個叫「中村桑」的日本駐外主管,大家看到這位「中村桑」時,有感覺到任何違和感嗎?應該沒有吧?

其實在台灣,我們通常也都很自然地認為,日本人就應當擔任日商在台灣的負責人。

而有趣的是,不僅只有台灣,日本公司到其他國家拓展海外分公司,日本人擔任負責人的例子也很多。例如我們可以看到,日本跨國企業的美國分公司負責人,絕大部分也都是日本人;反觀進軍日本的外商公司,相對來說由日本人擔任負責人的居多。微軟日本、谷歌日本、Facebook 日本等公司的社長,也都是日本人。

那麼在台灣的其他外商公司,又是如何呢?

我花了一些時間,大致瀏覽了台灣目前的外商企業登記資料──發現除了日本公司之外,他國企業(例如美國、歐洲)在台灣市場的最高負責人(country head),由總公司派遣外國人來擔任的例子,和指派台灣人擔任負責人的公司比例大致相當。

反觀在台灣登記的日商,除非是和台灣企業合資的公司,我發現高達九成左右都是由日本人擔任當地負責人(我看台灣的企業登記資料,公司負責人名是日本名字的高達數千個)。

綜上所述,很顯然地,在海外拓展的日本公司往往都是由日本人領導當地團隊,但其他國家的企業並不一定會這麼做。

而且我認為在這些負責人當中,絕大多數都是「從日本總公司派遣過來的駐外人員」。

日商海外負責人多半「只選日本人」的原因

為什麼在台灣的和其他多數國家的日商負責人往往都是日本人呢?以下是我與台灣許多日商外派人員討論此話題後得到的幾個主因,也許會讓現在看這篇文章的你,感覺十分「特別」:

  1. 公司為留住員工而準備的「福利」

  2. 如果不找日本人的話,就無法實踐所謂的日本品質及企業文化

  3. 人才的培養

  4. 為了不讓當地人當家

綜合各方觀察,我想多半不出上述幾個原因,尤其我覺得 #1 和 #2 的因素特別大。

首先第一點:多數日商給予「駐外人員」這個職位的待遇很高,是非常有吸引力的。因此不少日本企業真的會把派駐海外市場當成一種「員工福利」,用來鼓勵為公司長期打拼、勞苦功高的資深員工,卻不是最熟悉與了解當地市場、或具有高度衝勁的專業幹部。

我甚至看過不只一個實際案例:有的日本公司會按「內部慣例」,從總公司派遣超過 50 歲的資深員工到台灣分公司擔任負責人。這背後有兩種可能:一是為了讓資深員工「感覺良好」的慣常作法;二是這位資深員工在日本總公司已經沒有部門可以待,即所謂表現平平空有資歷的「冗員」。關於這些稍後會談到,我認為這樣是最糟糕的情況。

至於其他原因,像是為了培養人才、傳達企業文化和理念而從總公司派人過來,我認為都是很好的事情,但更好的方式還是培養當地市場的人才,並且能夠持續將公司的經營理念與時俱進地傳承下去,而非陷入「只有日本人可以擔綱重要職務」的迷思。至於「不讓當地人當家」的思維,通常表現出經營層對自己管理運籌能力的不安全感、也可能有其他特殊因素,每家企業不同,就暫且先不討論。

但也別誤會我認為「日本人就不能擔任海外市場負責人」,根據不同的服務和行業,的確在台灣市場也有日本人長期主導當地業務、表現也十分卓著的時候。例如我們有一個客戶提供日式按摩的服務,他們的負責人就是日本人。這家公司的負責人原本就是一名按摩師,他設計了一套專業的培訓方法,讓即使在離職率很高的台灣,也能維持穩定的服務品質。

從台灣成功新創的思維,反思保守的「企業慣例」

從這次和台灣新創老闆的談話中,我看到不同於多數日商、也不同於傳統台商的務實思維。

就我所知,過去以傳產為主的台商在進軍海外(如到中國、東南亞等地設廠投資等),也普遍傾向從總公司「外派」資深幹部,擔任當地各項重要業務的負責人,即俗稱的「台幹」。而這些「台幹」儘管可能在本國市場績效卓著,但若本身較缺乏對跨文化的適應力、或對當地市場的理解,甚至居高臨下地對當地員工頤指氣使,就很容易出現與當地市場脫節、甚至衍生爭議等種種問題。

反觀近日成功躍進國際市場的幾個指標性台灣新創(例如在東證上市的 Appier,在美加等地掛牌的 Just Kitchen 等等),則普遍更具備如前面也提到過的知名外商思維──以市場需求為前提,傾向以熟悉當地市場與公司業務的當地專業人士擔任該市場的最高負責人。

現在如果我要考慮進軍海外的話,也會先以提供的服務項目為前提,盡可能靈活運用當地人擔任負責人。雖然商場上自然也有「找當地人作為負責人而失敗」的例子,但坦白說這大多數都和負責人自身的專業能力或操守有關,而與他的國籍無關。因此「以國籍論能力」、甚至越資深越有「跨國競爭力」的舊思維,都是錯誤且難以適應今日市場趨勢的──舉例來說,在全世界提供的服務內容都差不多的 SaaS,或是要銷售既有商品(不再另行設計)的日本台灣分公司,刻意找日本人擔任當地負責人,是完全沒有意義的,甚至很容易因不夠了解當地市場特性而輸在起跑點上。

然而,即使到了今日,仍有許多日本公司維持傳統作法,因為把外派視為「福利」,每 3 年就更換一次駐外人員。造成每次的更換,都由一個不了解台灣市場的新負責人,需要重新適應、甚至動輒改變前人好不容易建立起來的運作模式。

外派不是「享福利」,否則必無競爭力

許多日本公司駐外人員表現不論好壞,「任期」都為 3 到 4 年,從這裏就可以得知這家企業傾向於追求的是短期而非長期,是「對內」而非「對外」的成果。(例如任期低於 5 年的原因是,如果駐外人員在台灣和一些國家待滿 5 年,將有資格獲得永久居留權,很有可能會跳槽離職。事實上,據說在世界各地的駐外人員當中,駐台灣的離職率是最高的。)

另外就我觀察,思維傳統的日商或台商企業,通常沒有所謂「交接」的規劃:即以交給當地幹部為前提,儘早聘用、長期培育潛力人才擔任儲備幹部。這點非常容易造成組織的斷層──即只在當地招募應屆畢業生和助理等初階職員,也不對他們進行更高一層的培訓,最後導致企業即使成功擴大,也缺乏中間管理人才來營運。

最後,看到一家家仍將駐台人員的職位視為「公司福利」的日本公司,讓同樣身為日本人的我真的覺得很難過。由於連當地層級最高的主管都抱持著「享福利」的心情來上班了、加上基本上重要幹部不可能由當地人擔任,在這樣的公司裡工作,台灣員工的心態怎麼可能積極得起來?

坦白說,我根本看不出這樣的公司,有任何「想要認真拓展台灣市場」的企圖心。(苦笑)

因此,我真的建議閱讀這篇專欄的各位,不論你在日商或台商,請盡量遠離有這類陳舊思維的公司;將來若擔任主管或老闆時,也千萬不要有這樣的心態。

※本文由換日線網站授權刊載,原標題為《「看看台灣新創,反思日本舊習」──從日商「另類」的海外拓展思維說起》,未經同意禁止轉載

更多換日線文章
「這裏是日本幹嘛說英文,是蠢蛋嗎?」從本田前任社長名言被新社長「打臉」說起
日商為何紛紛來台發展?許多日本老闆不會告訴你的真相──而這也是他們失敗的原因

作者簡介:

佐藤峻(Leo Sato) 畢業於國際基督教大學(ICU)/ 政大商學院碩士,2017 年在台灣創立了 applemint 數位行銷公司。 從外部投資 0 、客戶 0 、人脈 0 ,毫無資源的狀態開始,三年業績成長了 3000% 。2019 年協助來自日本的品牌 KARADA factory 創造在台 7 年來最高利潤。在沒有母公司支持、沒有客戶介紹、沒有參加任何研討會、更沒有出資為公司打廣告的前提下就獲得日、台超過 40 間企業的數位行銷代理機會。公司唯一的廣告宣傳花費用在實習生招募與新人數位廣告訓練,且僅僅 8 萬日圓。即便如此,依舊實現了與日、台 40 間以上企業的廣告投放與數位行銷合作,正在台灣親身實踐「築夢踏實的人生」。

______________

【Yahoo論壇】係網友、專家的意見交流平台,文章僅反映作者意見,不代表Yahoo奇摩立場 >>> 投稿去