他改造阿爸傳下的瓶子 在瀕危市場營收逆增一成

·8 分鐘 (閱讀時間)

走進這座才落成2年的寶特瓶工廠,5公分長的瓶胚正快速吹瓶,成型為600毫升的寶特空瓶;接著,機器手臂依序把空瓶堆疊棧板上,這座4層樓的智慧工廠能將製瓶、調配、充填飲料做到一條龍整合。

這是熱充填寶特瓶市占率第一的志同實業創業23年後,頭一次設新廠,且一出手,便投資超過7億元,相當於該公司年營收7成。

代工困境,無解
看衰技術過時,業界紛轉單

不過,這座新穎的廠房內,用的卻是被業界認為「過時」的熱充填技術,但,正是靠著把這個老技術做到精、並找到新出路,讓這公司在飲料、塑膠產業平均年營業額都衰退時,營收仍成長10%。

它如何靠著一個不被看好的技術,逆勢走出活路?


1994年,志同創辦人兼董事長黃志強用當時盛行的熱充填寶特瓶技術切入市場,因為比進口空瓶便宜快一半,大受歡迎,因而站穩腳步,與舒跑、開喜烏龍茶等大品牌合作。

然而,熱充填寶特瓶為避免瓶子遇熱變形,瓶身厚,使用材料多,成本較高;千禧年後,成本更低、常溫的無菌充填技術興起,備感壓力。「500毫升的熱充瓶是36克,無菌才20克,重量差了快一半,成本差十萬八千里啊,」志同二代、總經理黃柏超指出。

志同過去培養客戶的策略是,分散產能給多家品牌,這與無菌充填投資金額高、適合生產量極大的一線飲料品牌相悖。它評估新技術並非自家擅場,因而持續耕耘熱充填,把瓶身重量從36克降到22克,與無菌瓶相差無幾。

一位知名飲料大廠總經理指出,代工的價格敏感度高,每瓶光是差0.1元,就會考慮換代工廠。志同的降重技術,每瓶能省下0.25元,對品牌很有吸引力。

但,即便力挽狂瀾,熱充瓶仍因成本高、應用層面窄,被台灣業界認為過時,從20年前幾乎所有飲料都採熱充填法,到現在只剩3成。

2017年,占志同營收超過1成的大客戶也轉單至無菌廠,讓剛接班的黃柏超把這視作警報,決定走出新路。

但,傳統塑膠業的下一步,究竟該往哪走?

黃柏超發現,不少長期合作的飲料客戶轉做外銷生意。原來,在台灣只剩3成市場的熱充瓶,在國外仍有大量需求,且它的透光率較低,充填飲料後經過長時間運輸也不影響品質。「不只歐美,甚至非洲、中南美洲都有,」黃柏超觀察,韓國同業也走過這段轉型路,從外銷做起,確實有利可圖。

但,如果只外銷空瓶,太占空間,單位效益過低,要提升效益,就得先充填進飲料,再把整瓶飲料外銷。等於志同得從過去只會做瓶子,變成跨足食品業,長出調配、充填飲料的一條龍技能。

從做飲料瓶到賣整瓶飲料,向下整合看似順理成章,卻難如登天。


轉型之路,難行
製瓶變賣飲料,員工嗆亂搞

當時,業界有上百家寶特瓶公司,但唯一能從包材跨足飲料代工的,只有資本額是它近7倍、年營收將近其20倍的上市大廠宏全。「瓶胚、蓋子,做好任一種就足以有上市公司規模,很少人會從包材跨到充填,」黃柏超解釋。

為了做好外銷的ODM生意,他決定蓋一座工業4.0的新工廠,不僅買進調配、充填飲料需要的全新設備,還運用工業工程背景設計最適合自家需求的產線。

但更大的挑戰在於少量多樣的生產模式。他說明,由於志同剛跨足飲料代工市場,接到的都是零碎小單,得用多機台運作,取代單一機台大量生產。甚至即便是同一個客戶,因應不同款飲料,使用不同瓶型、包裝,仍得頻繁換線。就連賣到不同通路的包裝,也有不同需求,這些都是新挑戰。

雖然過去該公司的客戶已經相對分散,但黃柏超舉例,過往,頂多是50款瓶型在產線變化,如今涉足充填,還多了近百種飲料配方。

公司創立20多年來首度經歷如此大的變革,當時從第一線作業員到中階主管都有微詞,舊事業員工眼見公司把瓶子廠獲利拿來養新事業,轉型讓發展重心與福利都有變化,因而擺出高姿態反彈,甚至放風聲說他「亂搞、敗家」。

為了讓大家願意跟他一起往前走,他先讓員工理解自己為何而戰,「產線的溝通要淺白,主管要講經營策略。」

首先,他向主管們解釋,業界已經有上市龍頭公司,要做單一、大量生意,絕對拚不過。但做到通吃中小型客戶的少量多樣生意,卻是讓志同崛起的擅場,「我們做起來很辛苦,但別人要跟上更難,只要努力做得比競爭對手好就好。」

此外,他並一改過去由上而下、強調服從與執行的文化,鼓勵員工把話說出來,「要讓他們敢挑戰你、嗆你,錯了也要讓他嘗試,(這樣)成長速度很快,組織會變強。」

同時,他也招募有不同DNA、不同專長的新員工進來換血,並運用生產過程累積的大數據改善生產效率,逐漸走過轉型的難關。

「好的酵母可以影響更多人,」他比喻,溝通、說服,與他同一陣線的好酵母越多,就能帶動轉型的正向氛圍。

精準定位,重生
代工加外銷,找回失落營收

對內整頓好後,他眼前的下一個挑戰是,如何理解國外客戶的口味?

雖然,他已經比照飲料品牌廠規模,找齊8人研發團隊、邀集專業食品技師,但,過去沒做過任何飲料,完全不熟悉各國市場需求。

一開始他先鎖定優先發展的地區,大量蒐集當地品牌,買了超過50款蘆薈果汁,請研發團隊分析口味與成分組成。藉此了解各地偏好風味與定價後,逐步調整配方,「但完全照當地現有產品去做,我們會沒優勢,所以下一步還要做消費者輪廓研究跟產品市調。」

但,台灣公司要在國外直接做大量的消費者研究很不容易,他運用過去在矽谷的創業經驗,找到提供媒合製造商與通路採購的平台,「直接給通路採購產品參考,他會跟你說這口味能不能work(成功)?這款在美國可以,德國呢?」通路的協助,讓他們更精準理解需求,加快研發進程。


至此,志同找到過時技術的新出路。目前,飲料代工加上外銷的新事業,已經占志同約5成營收,業界人士指出,志同只花兩年就能每年出口近千貨櫃的蘆薈飲,開始讓既有業者有所提防。

「如果當初不做新的事,只做瓶子,生意會少掉3成,」黃柏超解釋,目前熱充瓶代工只占營收4成,業務重心分散後,以飲料代工、自創品牌及出口貿易挹注營收,甚至比起接班前成長1成。

現在,他更在台灣推出自有品牌「惜惜」,主打歐美市場熱門的康普茶。這是一種調配前還得花時間自己養菌的發酵飲品,比起過去幾小時就製作完畢的飲料,慢上許多。希望能將爸爸傳給他的瓶子,再裝進不同生命。

過去沒做過2C生意,讓它上市4個月,四大超商僅打進7-Eleven,還有許多挑戰。

但黃柏超強調,就如同自己回家接家業後,也花了5、6年時間才逐步體現出轉型的成效,轉型,其實就像釀康普茶,雖然有很多的不可控,但只要盡了人事後,「給點時間發酵,自然會給你禮物。」

更多商周文章
客人站在你對面、不是對立面!面對一星爛評,人氣甜點五字回應「正露丸味」
越年輕,越輕忽年紀的重要性!你一定要知道,「35歲」對企業的意義