他的公司比大立光更會賺 最神秘科技老董現身

侯良儒
商業 周刊

這是一個靠著破格想像,與謹慎手段,打造全球隱形冠軍的故事。

群暉科技,你或許沒聽過這名字,但它的自有品牌Synology,卻是揚名國際的隱形冠軍,是全球前三大家用網路儲存器(NAS)品牌。

它銷售稱霸歐美,不僅高踞美國亞馬遜NAS品類銷售第一,在歐美各國的市占率更從4成起跳。

它獲利與華碩平起平坐。兩年前,營收僅120億元、是華碩的3%,淨利卻突破40億元,與後者齊高。甚至早在2013年,該公司EPS就已達162元,是大立光同年EPS逾兩倍。

而在這背後擘畫奇蹟的人物,就是群暉董事長暨執行長翁英暉。

 

行事破格卻自稱保守
過去十年採CEO輪值制

低調,是他的代名詞,他鮮少應酬、下班後深居簡出。4年前,翁英暉資助台大電機系團隊超過100萬美元,唯一條件是:「不能把我的名字說出去。」這位堪稱「台灣科技界最神秘的董事長」,甚至創業20年從不跟媒體打交道,直到去年因回任執行長、帶領公司轉型,才願意曝光。

他的願景富野心且大膽。1990年代末,「電子五哥」仍是當紅炸子雞的年代,他和創業夥伴廖群,就立志打造一間有自主生態系的軟體公司,比騰訊、阿里巴巴等亞洲科技巨頭都還早。

但,談到創業之路,他在90分鐘專訪中,卻反覆的說了9次「保守」,與他超前部署的創業想像呈現極大反差。

他的保守,體現在群暉成立多年,他堅持不讓創投入股、不上市,因不希望公司發展被外人或資本市場干擾。

甚至,從2019年回推10年,翁英暉在內部採「輪值CEO制度」,前後由4至5名資深員工輪流出任執行長。這看似高風險、大膽的制度,出發點也源於分散風險。

他的想法是,輪值,除了能培養人才,也能降低未來真要完全交棒時「所託非人」的機率。翁英暉說,這做法,讓群暉同時擁有許多歷練過CEO的人才,「這非常好,我們每一個位子,都會想,第二個人(指備案)是誰?」

「要做微軟這種生意」
切入儲存市場,還自建系統

不過,大膽想像、保守行事,正是翁英暉引領群暉成為隱形冠軍的關鍵。他的大膽,來自於站在巨人肩膀上的視野。

創業前,翁英暉曾在台灣微軟工作10年,位居資深副總。一路看著微軟憑著視窗95,打造出一套純靠軟體授權的商業模式,稱霸全球個人電腦市場,同時,他也看遍台灣電子代工廠的艱困與弱勢,「看到(微軟)這商業模式,覺得真的非常有吸引力,我如果要做、就要做這種生意!」他更透露,當年印象最深刻的,是曾經多次親耳聽到微軟創辦人比爾.蓋茲說:「我們是軟體公司,我們可以做所有事情(We're a software company, we can do everything.)。」而立下鴻鵠之志。

他的謹慎,則來自於兩次創業後,都曾因太「放膽想像」,滑鐵盧後的修正。

1988年,廣達成立的同一年,他就與朋友合夥創業,開發筆記型電腦,結果產品沒通過安規,還遇上資金問題,因而鳴金收兵。

2000年,他看準網路普及後,數位資料量勢必暴增,決定切入微軟、蘋果還不重視的儲存伺服器,創立群暉。初期,便鎖定只做軟體,目標是打造一套有著自有作業系統、應用程式的軟體生態系。

這願景即便在今天,也會讓人有「小孩玩大車」之感。只要看軟體霸主Google的個人電腦系統Chrome OS,至今市占率僅1%,就知道這件事多難。

即使自認已「比較保守,選一個比較小的產業、一個小的angle(角度)來做,」他仍低估了打入新市場的難度,為這些破格的想像吃足苦頭。

當時,儲存市場以企業客戶為主,這群人追求穩定、可靠。偏偏,當時它們只做純軟體授權,硬體則和其他業者搭配,每當遇到設備故障,常發生不知是硬體還是軟體出狀況的責任歸屬問題,加上群暉還在建立品牌力,短時間內難以取得市場信任,導致公司草創頭三年,始終在小賠小賺之間擺盪,尾牙甚至曾經在公司會議室內舉行。

翁英暉回憶,那段期間,對外,得苦惱市場開拓,對內,則得面對來自員工的壓力,他苦笑,當時甚至有工程師是哭著離開群暉,「會覺得好像嫁錯人,他們都很優秀,覺得『我這麼優秀為什麼不去聯發科?為什麼要跟你走一趟不知道未來在哪裡的路?』」

跟豐田借鏡平價策略
營收連7年增60%甩低迷

載浮載沉3年後,翁英暉從豐田汽車找到靈感:他在原本鎖定的市場裡,謹慎的再規畫出另一塊全新的空間,有別於當時市場動輒上萬美元的網路儲存器,群暉推出單價不到1千美元的產品,轉攻個人用戶,如同1960年代豐田進軍北美時,以市場還沒有的平價小車Corolla切入市場。

同時,群暉也從純軟體公司,跨入軟硬整合,「當時我們重新定位市場,把NAS從企業帶到玩家或小公司,再來,做軟硬結合,解決掉(以前)與硬體夥伴的溝通問題,把綜效最大化。」群暉資深副總經理呂青鴻指出。

不過,更多挑戰隨之而來。當時,初入硬體領域的群暉,常只因使用者反映想要什麼產品,便一頭熱的投入研發,推出許多超前市場,但卻叫好、不叫座的產品。

譬如,它們曾開發「儲存、網路分享、網路列印」三合一產品,推出前內部都認定會大賣,結果,上市後每月只有一、兩百台銷量。一名群暉的資深員工透露,後來,公司才開始導入市場調查系統,也學會觀察競爭對手的產品策略,發展策略轉趨謹慎。

直到2006年,電商通路興起,網路環境也更趨成熟,越來越多個人用戶開始有儲存需求,群暉定價不到1千美元、卻提供企業級效能的網路儲存器,吸引一票科技重度使用者青睞,後續更打入中小企業市場,業績也才進入黃金年代,曾創下營收連續7年成長60%的驚人成績。

 

二度轉型跨入公有雲
回任執行長要公司慢下來

「與其說保守,不如說他非常實際。」翁英暉高中同學、台大電機系教授吳瑞北觀察。

3年前,眼見NAS的消費性市場逐漸飽和,翁英暉再一次破格想像,將觸角伸向大型企業客戶,發展2B生意,進行二度轉型,跨足公有雲市場,更在德國興建3座資料中心。從輕資產走向重資產,競爭對手也從羽量級的NAS同業,變成重量級的亞馬遜、微軟、Google等國際巨獸。

為帶領公司轉型,他選擇在去年回任執行長,目的是扭轉員工思維。

以往,群暉人習慣面對消費性市場,擅長快速開發與修正產品,一年內,作業系統可以發布高達43次更新,「可是企業(客戶)不要呀,你喜歡Windows一直升級嗎?」翁英暉反問。

「我們未來會更聚焦品質,甚至不惜減緩產品推出的速度!」為了讓公司「慢下來」,翁英暉曾在一場內部會議宣示,未來,每個產品的測試時間得變兩倍,測試項目更是過去的3倍,從以往面對消費性市場頻出快拳的模式,變成像打太極拳,以緩、以柔克剛。

雖然務實的面對危機,並回任執行長引領轉型,不過,翁英暉的謹慎,卻也很可能讓群暉在新戰場面臨考驗。

華碩雲端總經理吳漢章分析,公有雲屬於資本密集市場,業者不僅得花大錢建資料中心,經營客戶、提供在地服務的費用也十分驚人。換言之,這多是資本雄厚的上市公司才有優勢玩的遊戲。堅持不上市的群暉未必能占到便宜。

不過相對於資本,翁英暉說,他現在最擔心的,反而是人才競逐的問題,尤其近期臉書、亞馬遜、Google正加碼投資台灣、大搶台灣人才。

無論群暉的下一役如何,這家公司已經用20年證明,台灣科技業絕不是只有硬體代工一條路可走。面對硬體更加式微、以人工智慧為主體的物聯網時代,也許,已謹慎、躊躇多年的台灣科技業,現在最缺少的,正是如翁英暉一般破框的想像力。

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