儒鴻這波只被砍單4% 洪鎮海:我唯獨漏算世代交替

蔡茹涵
商業 周刊

一場疫情,讓我們看到:代表風險的黑天鵝,隨時可能以我們想像不到的姿態,在想像不到的時間出現。

邀請紡織股王儒鴻董事長洪鎮海談風險管理,極為合適,因為他就是「分散風險」的信徒。創業初期,他明訂出「單一客戶占比不得超過營收10%」的規矩,即便管理費用、人力支出都高於同業,他仍不為所動,因為不想被任何客戶掐住命脈。

2016年底,他在同業譁然聲中關閉無錫成衣廠,花兩年時間一步步退出中國,原因是察覺當地投資環境日趨惡化,不如盡早布局。這讓他巧妙避開了中美貿易戰。

隔年,他在接受本刊專訪時揭露,自己如何主動淘汰了占總體營收20%的低單價客戶,寧可在大環境穩定時,用一場準備好的衰退調整企業體質:「你現在沒有去做(轉型)這件事,未來就不是衰退三點幾個百分比,後面可能會多一個零!」那時候,儒鴻正因營收、獲利首度衰退,股價掉到285元,9個月後即回升到400元。

現在,各大城市陸續封城,讓買衣服的需求幾乎徹底消失。運動品牌Adidas和Puma公布的第一季財報,顯示其淨利相較去年同期,各別驟降了9成和6成。

儒鴻也受到波及,4月份營收年減26.9%。5月11日股東會上,洪鎮海不改有話直說風格,多次提到「不可能樂觀」、「停一季影響兩季」,這一次,他打算如何面對危機?千算萬算,他自覺不慎,獨漏沒算到的,又是什麼?以下是專訪摘要:

「這次變需求消失了,出貨最慢延到明年3月」

商周問(以下簡稱問):疫情爆發到現在,儒鴻受到衝擊的程度如何?3月9日法說會時,你的下半年展望還是「樂觀進取」,後來有改變嗎?

洪鎮海答(以下簡稱答):3月9日我講完話之後,事隔不到10天(美國疫情爆發),就改變了整個紡織業命運,因為台灣的主要市場都在北美。

那陣子我不是接電話,是整天排滿了跟客戶的視訊會議,一疊訂單攤在面前,這個要延後、這個也要延後……。

我們真正被砍單的不多,大概4%,主要都是延後出貨,將近40%。延後多久你知道嗎?最慢的到明年3月!我預測,要美國封城解封後的15天到1個月,情勢才會比較清楚,現在進來的訂單,大部分是網購很強的品牌,如Nike,店面封了,它電商還是很好。

我遇過SARS,所以也曾碰過一段辛苦的日子,但從來沒有像這次這麼快,咻一下,市場整個急凍下來。當時歐美都沒事,等於生產端(工廠停工問題)比較有影響,我們還可以自己調配,但需求面影響不大。這次是反過來,變成需求消失了。

問:很多同業說,砍單幅度3成、4成都算正常,更慘的甚至到7成。儒鴻真有可能只被砍4%?為何損傷程度這麼小?

答:因為分散風險。這跟當初選擇的角色有關,我很早就決定要分散客戶(編按:洪鎮海規定,單一客戶占比不得超過營收10%)。集中客戶比較好做,可是一旦這家客戶有什麼狀況,你就整個懸浮在那邊。儒鴻夠分散,每一家的個別影響就無形中下降。

但是,我們間接管理費用一直都比較高,人力用的也比較多,甚至可能要double(多一倍)!例如,你一家客戶做1千萬,用10個人;但我要求的是5家客戶,一家做200萬,那5家加起來可能就要用二十、三十人,因為工都是一樣的。

「谷底會在4月,整體最不好應是第2季」

問:你怎麼預測接下來的狀況?

答:谷底會是4月份,整體最不好應該是第2季。我的算法是:去年第2季跟第3季的(營收)總和,相加起來除以二,就會是今年這兩季的營收(總和),這個數字可以做為一個區隔點。如果除以二差不多,那代表這家公司算是正常;比這個糟糕,代表體質不太好會有點辛苦;比這個好一點,代表這公司選擇的客戶算是不錯。

撐過這一次,你可以用這機會做一個公司體質的總檢驗,過去所選擇客戶的對跟錯,也可以這樣評估出來,未來方向會更明確。

另外,台灣鐵定會有搶到一些急單的機會。因為現在疫情狀況不明,任何新產品,客戶都是原本想買一百,改成先買五十,賣得好再繼續下單,很考驗臨時追加速度。

台灣的優勢是上、中、下游供應鏈完整,再加上有快速反應的機制,還有研發能力,都有助於拿到急單。這段時間產業都很辛苦,但3、5個月以後,應該就會慢慢好起來。

還有一個變化,就是生產基地將走向分散,不再高度集中在中國或越南,也是分散風險。寶成說大工廠時代結束,我認為更精確的說法是「為一、兩位客戶而存在」的大工廠將結束。為一、兩位客戶去擴廠,跟有十幾家客戶的產能需求導致你必須擴廠,是兩件事情。

「求穩,不是有單就接,我對客戶反而篩選更嚴格」

問:儒鴻很早就做到分散客戶、把生產地撤出中國。你這麼擅長避險,能否給大家一些面對突如其來風險時的原則?

答:第一,千萬記得,在情況最突然、最辛苦的時候,你身為一個負責人,一定要撐得住,要穩,千萬不能慌。

第二,把你最主要的幾個重要幹部召集起來,然後把實際情況告訴他們。所有必要的資訊,真實數字,支出成本、公司現金、訂單狀況等等都明講,也要求他們把第一線狀況回報給你。綜合來做一個決策,不要自己獨斷獨行。

第三,營運面部分,要求穩,不能求衝,不是有單就接,有錢就賺。或許你沒接這個新訂單會很辛苦,但你多接這張單,萬一出了trouble(麻煩),讓你的營運雪上加霜,反而可能危及生存。所以,安全為第一考量,現在訂單縮減,我對儒鴻客戶反而篩選得比過去更嚴格,這是影響未來生機的事!

問:你的篩選標準多了什麼?

答:以前挑品牌客戶就看兩個,一是它的財報,看體質健不健全;二是看它產品的單價和附加價值。現在會多做一件事:請財務管理公司去查它的credit(信用)。

財務狀況好的公司,我可以接受它的比率(在總體客戶中)再增加一點,不像以前死板板的最多10%,也許可以多個3%到5%;不好的,甚至就直接卡嚓,我們客戶會淘汰得更快。

問:很多同業都開始裁員或者降薪,目的是減少支出。如果要減少支出,你會從哪部分下手?

答:我只有請大家安心放特休,下半年萬一不得已要請假,事假和病假都不扣考績。我不會資遣人,不會讓主管減薪,也不會放無薪假。(追問:話真的可以講這麼滿嗎?)我可以!我知道訂單量和營運狀況,至少求平安沒問題。

減少支出的方式有很多,像儒鴻這樣規模的公司,光是做到隨手關燈,一個月要省幾十萬是很簡單的事情。我寧可一起來討論,去刪掉不必要的開支、不接不必要或有風險的訂單,不要為了短期的利益,去捨掉你慢慢培養出來的員工,那些人也是你的長期獲利條件耶!

「今年底,10大客戶排行會重新洗牌」

問:你剛剛提到,目前都是網購強的品牌下單較穩定。很多紡織廠過去不接電商訂單,是因為款式少量多樣,跟現有生產線流程不符,但如今不得不轉型,你認為,未來會有更多廠開始接電商單嗎?

答:做電商的邏輯,跟實體店成衣客戶不同,是從原料開發、設計、生產、出貨、即時追加、清關跟送到發貨點,全部一條龍。我們從3年前(開始陸續接電商單)練功到現在,這些都不是問題了,生產線也早就調整好,它對我最大的難處是毛利率太低,這是我最concern(關心)的事情(大笑)。

我們現在電商訂單,比起3年前已成長1倍,大概占總體營收7%、8%了,速度算快,預計再過兩、三年,就會追上實體店客戶的量。我們會從現有客戶的電商單開始擴展,像Nike電商的靈活性跟單價,都比電商原生品牌更好。

今年底,我們10大客戶的排行榜會重新洗牌,有新名單加入,也代表舊面孔會被淘汰幾家。(追問:新加入的是電商品牌嗎?)唉呀這個不要談,不要問這麼精準啦!

問:這樣看來,儒鴻好像什麼事都提早規畫好避險了。你有沒有覺得自己漏算了什麼?或者,有什麼疫情後才出現的省思?

答:各式各樣的避險,包括財務、業務、研發,我們都已經在做了。唯獨有一點,我應該去修正跟加快腳步的,就是世代交替。

我接下來速度會很快,這一、兩年內,儒鴻的世代交替就會跨一大步。這不只關係到接班,我們一級幹部也需要通盤檢討,一起啟動世代交替。我前年底就開始想這件事,但疫情讓我加快腳步,因為坦白講,我們正處於一個最棘手的時代,經驗固然很重要,但你要拚、要衝,那個需要體力,老了真是……(長嘆一聲),不能跟年輕人比啦!這是我要處理的最後一塊風險。

問:所以聽說幾個主要客戶,每年都會固定跟儒鴻要一份「接班企畫書」,這件事是真的?

答:對,我們已經做兩年了。裡面不是什麼接班時程,而是給你一個框框,例如你怎麼規畫5年內各部門的傳承進度,預計做哪些事來達成這目標。每年都要提供品牌一份新的,有任何大幅度變動,也都要update(更新)。

問:最後,請給所有的讀者一個建議:當一名領導者想要避開風險,最好的方法到底是什麼?

答:你要避開風險,就是去分散風險。這一開始很辛苦,甚至看起來很笨,但是在關鍵時刻,可以讓你的企業生存。

更多商周文章
郭台銘久違露面戴自家口罩,下一步:做有錢也不一定買得到的生意
10%起跳!保費確定7月調漲...這兩種保險影響最大

你可能還想看