印度電商 Flipkart 教給我的幾件事

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編者按Oliver Rippel 是 Naspers 全球 B2C 業務投資部門的首席執行官。

兩周前,沃爾瑪 完成了對 Flipkart 多數股權投資的交易

這是全球範圍內,電商和互聯網領域規模最大的交易之一。沃爾瑪投資 160 億美元,收購了 Flipkart 的約 77%股份。作為交易的一部分,我的公司 Naspers 完全退出,以 22 億美元的價格出售了所持的 11.18%股份。

這帶來了財務上的成功:6 年回報率 3.6 倍,凈收益 16 億美元。與此同時,通過參與印度及全球電商市場最成功的故事之一,Naspers 獲得了豐富的經驗。

基於與 Flipkart 的合作經驗,我們將進一步探索未來如何與創業者合作,發展領先的科技公司。

過去 6 年,我有幸在 Flipkart 佔據前排位置,主導了我們對 Flipkart 的多輪投資,成為 Naspers 任命的 Flipkart 董事。面向未來,這些是我會記住的重要經驗。

尋找大型市場機會,解決大問題

電商是全球性趨勢,在全球各地的每個市場都有體現。印度電商市場的潛力是毋庸置疑的,印度零售市場的總規模超過 5000 億美元。在 Flipkart 出現之前,印度電商平台上商品選擇很少,產品質量低劣,支付手段缺乏靈活性,送貨時間很長。這一切都令印度的電商用戶感到失望。

Flipkart 是首家嘗試全面解決這些問題的公司:向更多商品類目開放平台(從媒體起步,隨後迅速拓展至電子產品和生活方式類商品),提供倉儲服務,並推出了自主快遞網絡 Ekart。這個快遞網絡確保了客戶滿意度,支持貨到付款的選擇。其他市場參與者隨後也提供了類似服務,但 Flipkart 是這方面的先驅。

市場領先地位是持續成功的關鍵,即使在電商行業也是如此。電商市場的情況通常是“贏家拿下大部分”,而不是“贏家通吃”。市場領先者能吸引買家、賣家,以及在職員工和潛在員工的關注。他們將持續創新,而落後者則會嘗試迎頭趕上。在我們與 Flipkart 打交道的 6 年時間裡,面對來自全球和本土互聯網公司的激烈競爭,Flipkart 處於市場領先地位。

考慮到印度電商市場的快速增長,Flipkart 需要擴大其技術平台,同時拓展商業模式和組織。這並不容易,我們也看到過許多公司在規模擴張的過程中遭遇失敗。Flipkart 並不是這樣的公司。

作為印度電商市場的領導者和先驅者,Flipkart 需要在未知行業里展開探索。在規模擴大的同時展開試驗對企業來說很有風險,也給市場帶來了影響。Flipkart 多年來做出了許多大膽的決定,其中很多都很成功,例如 2014 年 5 月收購 Myntra,使其在時尚和服飾領域佔據領先地位,以及將 Big Billion Day 發展成為全年招牌性的促銷活動。

也有些項目未能取得成功,例如嘗試完全基於應用的購物。然而,這些失敗並未阻止團隊展開冒險,並在必要時做出調整,同時吸取教訓。最終,完全基於應用的策略使得 Flipkart 成為了以移動為中心的公司,並在這個領域成為顯而易見的創新領導者。

放眼全球,立足本地

Flipkart 專註於印度市場,但在全球範圍內爭奪買家、賣家和人才。團隊引入了全球最佳實踐,例如 Big Billion Day,這樣做的靈感來自於美國、中國和羅馬尼亞。

他們也在根據 KPI,不斷與全球市場領先者進行對比,以衡量是否成功。最重要的是,Flipkart 基於本地市場展開創新,考慮本地用戶的偏好(例如 Flipkart 和 Myntra 推出了多個自主品牌),以及用戶側的帶寬和價格問題。這帶來了超輕量級的移動網站和應用,以及各種以舊換新和金融計劃。

着眼長期

儘管交易額高達數十億美元,但印度目前的電商市場仍主要由孟買、德里和班加羅爾等地的富裕城市居民推動。這與我們在全球其他國家類似發展階段看到的情況很相似。

然而,如果想要真正釋放印度電商市場的潛力,就必須觸達生活在二三線城市或農村的數億客戶。

這需要在商品選擇、定價、物流和支付方式等方面採取獨特的做法。Flipkart 的管理團隊花了大量時間,制定戰略,應對這些挑戰。

所有這些經驗教訓的共同點在於,你需要有強大、能鼓舞人心的領導者。他們來自當地市場,有遠見和願望,能以負責任、有技巧的方式擴大公司規模。無論是公司的合創始人比尼和薩欽,還是 Flipkart、Myntra 和 PhonePe 等業務部門的領導者凱萊恩、阿南斯和薩米爾,如果沒有這些領導者,Flipkart 就不可能發展到今天的水平。我很高興將自己的時間花在 Flipkart,並祝願團隊和沃爾瑪繼續推動這個令人難以置信的旅程,這個在印度發生的旅程。

翻譯:維金

What I learned from Flipkart

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