「台灣職業足球夢」之35 成功的J聯賽模式真可怕(上)

何長發
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前言

要落實「台灣職業足球夢」,必須先承認現在我們的紮根,看似有點樣子卻虛有其表,而職業化卻存在著「假象」;國家隊在亞洲仍無力突破「基本門檻」,女足亞洲五強實力擋在我們前面,男足還無力衝破「亞洲20強」行列,我們憑啥向國人炫耀今天足球的驕傲?

 

本系列前16篇的前言,中華足協改組很快兩週年過去了,從國民政府遷台開拓足球發展逾70年了,發哥直指我們努力追趕未必要求遠取經,東亞鄰近最成功的日本足球崛起之道,足以讓我們翻身而起。因此本篇開始,再揭「東瀛足球可怕秘笈」,發哥用心一篇篇切入揭開了日本足球今天成功之道,足為我們體育界不僅是足球,甚至也足為其他運動推展之借鏡,只要用心看肯虛心學習討教人家長處,道理盡在其中。

成功的J聯賽模式真可怕(上)

 

日本在1993年正式啟動了J聯賽,僅比中國大陸的職業聯賽早一年,但其紮實推進的做法,使其成為培養日本優秀足球人才的寶庫。日本的俱樂部隊先後七奪亞冠聯賽冠軍,多支球隊輕鬆闖入亞冠八強。在亞足聯對各國家和地區聯賽的打分排名中,日本高居榜首。鹿島鹿角、大阪鋼巴以及大阪櫻花等球隊躋身亞洲排名榜的前十。良好的商業市場開發,使J聯賽的價值被無限放大,奠定了日本足球近年來無比紅火的重要基石。

 

套用日本足球教父川淵三郎的解答:日本用了二十多年的時間積蓄能量。經過精心籌劃的日本J聯賽啟動後,吸引了很多高水準的外籍選手前來參賽,從此以後日本足球才開始真正地進入了發展期。J聯賽啟動之初,正是日本泡沫經濟最盛行的時候。當時日本不差錢,利用這一契機,我們修建了許多專業足球體育場。到現在為止,日本已建起二十多個專業足球場,為球員們搭起了展現他們才華的舞臺。直到現在,他們仍未間斷建設新的專業足球場。

 

現在參加J1聯賽的俱樂部有18隊,參加J2聯賽的俱樂部有20隊。無論男女老少,都能夠在當地區域社會享受足球比賽所帶來的樂趣。他們最初構建J聯賽時的理念,就是建立植根於各個地區的體育俱樂部,這也是日本他們的百年構想。

 

一、要懂得經營體育生意不靠燒錢

 

為了讓日本各職業足球俱樂部的總經理更專業,日本足協每年都會搞總經理培訓制度,開始一年有三到四次,日本足協負責請專家過來上課,各俱樂部總經理跟著學習,就像是EMBA的課程。如今這樣的培訓體系依然存在,只是從當年的一季一次變成了現在的一個月一次。

 

日本各職足俱樂部需要自負盈虧。即便沒有了投資商,他們自己作為一個公司,也是可以存活下來的。為了能夠讓俱樂部自主經營得更理想,他們的俱樂部就必須提供各種周到和人性化的服務。因為日本的俱樂部是在用消費者的錢去養活自己,而不像其他國家的俱樂部,則是用老闆的錢在養活自己。

 

二、認清J聯賽的經營與理念

 

正因俱樂部不靠老闆,靠自主經營,所以J聯賽的作法,跟歐洲那些如皇馬、曼城這樣敢花錢的豪門也不太一樣。很多人都說,職業足球俱樂部就是用來燒錢的,這樣的態度在義甲和西甲可能很普遍,但在德甲我們看不到這樣的經營形態,像拜仁、多特蒙德這樣的足球俱樂部都很嚴謹,他們都在用經營者的形態來推展俱樂部。

 

無論是用燒錢的方式打造俱樂部,還是用經營者的姿態來建設俱樂部,都沒有對錯之分,在日本人看來,體育本身就是個生意,他們也選擇了最適合自己的生存方式。

 

我們發現,日本俱樂部現在正在慢慢往德甲俱樂部方向靠近。拿拜仁慕尼黑俱樂部為例,他們經營很正規,不買什麼太貴的球員,但每年都取得資格去踢歐冠聯賽,且歐冠成績都還不錯,每年都可以賺到很多錢。

 

J聯賽的經營全部歸日本職業足球聯盟支配,職業足球聯盟是和日本足協完全分離開的組織。J聯賽理事會的18人當中,有三分之一來自社會,其中有媒體人、作家、藝術家等等,這些人的存在,保證了聯賽密切聯繫群眾、社會。畢竟,如果總在自己的足球小圈子裏討論,很難瞭解普世價值和民眾呼聲。

 

與歐洲的豪門相比,日本J聯賽俱樂部無法相提並論。對於豪門的奢華,日本人不羡慕,也不效仿。他們學習的是歐洲的職業化管理,用最職業的方式來管理俱樂部。

 

以鹿島鹿角俱樂部為例,2010年資料顯示,他們年收入44.66億日元,年支出44.49億日元,在沒有母公司注資投入的情況下,全年下來不但沒有虧損,還略有盈餘。

 

參加J聯賽以來,鹿島鹿角隊拿到7個聯賽冠軍、1個聯賽杯冠軍、3個天皇杯冠軍、5個超級杯冠軍、1個A3聯賽冠軍,在J聯賽的重要地位無需贅言。

 

像鹿島鹿角這樣的俱樂部,努力經營的同時,球隊的工資總額也控制在50%以下,俱樂部在財務上實現了收支平衡。

 

三、搞職業不會虧本 前三年平均收入9億日元

 

從醞釀到籌備,再到J聯賽正式開始,日本足協整整用了4年。這4年間,他們到歐洲考察,起草各種規章制度,還要說服各隊加入職業聯賽。據川淵三郎回憶,日本民眾當時對足球不太感興趣,他奔走於各企業球隊遊說,除了告訴他們職業聯賽的重要性,還要讓他們明白:搞職業聯賽不會虧本。

 

創辦職業聯賽前,一個企業球隊參加全國聯賽一年的固定投入是兩億日元(約台幣8000萬元),川淵三郎當時給各隊做了預算,依日本職棒球員一年平均工資是800萬日元(約台幣320萬元),所以足球也按照這個標準來算,一支足球隊有25人,那麼球員工資就是兩億日元。此外,再加上球員到外地打比賽的差旅費、工作人員工資和其他費用,一支球隊踢一年職業聯賽的費用在5億日元左右(約台幣2億元)。

 

川淵三郎還給各隊算了一筆賬:如果每場比賽上座一萬人,每人平均門票消費1000日元,那麼一年光門票收入就可以有兩億。再加上贊助商的1.5億日元和企業固定投入的兩億日元,基本上可以保持收支平衡。川淵三郎為了能夠讓職業聯賽辦起來,不得不把上座率誇張地說成一萬,如果說成兩三千,企業老闆肯定不幹。

 

1993年,日本J聯賽正式啟動,當時有10支球隊參加。聯賽剛一創辦就獲得大豐收,日本職業足球聯盟創辦前三年的平均收入便達9億日元。