專訪台達電周志宏/董事參與+文化塑造,把ESG變DNA

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專訪台達電周志宏/董事參與+文化塑造,把ESG變DNA
專訪台達電周志宏/董事參與+文化塑造,把ESG變DNA

文/張彥文、攝影/張智傑

經過多年努力,台達已成為業界推行永續概念的模範生。我們請永續長周志宏分享台達的成功經驗,他如何讓ESG徹底深入企業文化,成為企業DNA?

若問,台灣哪家企業推動ESG最有成效?以「環保、節能、愛地球」為經營理念的台達電子,絕對占有一個鮮明的地位。

台達至今已連續十年入選道瓊永續指數(Dow Jones Sustainability Indices, DJSI)當中的「世界指數」,並連續三年獲得產業領導者 (Industry Leader)榮耀。

成立專責機構進行自我檢視

能長期在世界級的評比名列前茅,除了創辦人鄭崇華長期堅持的環保理念外,其實也不斷從自我檢視和外部學習中,找到許多強化ESG的策略和做法。

台達邁入ESG的第一步,從2007年開始,當年成立「企業社會責任委員會」,是企業內最高層級的永續管理組織。「很多事情也是摸著石頭過河,」台達電永續長周志宏指出,當年缺乏相關經驗,也不是很了解ESG應該做哪些事,只是覺得牽涉的範圍很廣,絕對不是一個部門或是少數人能夠推動,因此,決定先成立跨部門的專責單位,由上而下推動。

委員會成立後,第一項任務就是找出著手方向。台達開始積極參與各項外部的評比,一開始先投入台灣媒體舉辦的獎項,包括參加由《遠見雜誌》首創全球華文媒體的「企業社會責任獎」,曾連續多年獲得首獎。

在國內累積經驗後,台達開始邁向國際,參與道瓊永續指數的評比,並於2011年首度列入世界指數。由於台達是跨國公司,採用國際性的指標,有益於和外部的利害關係人溝通。而且,道瓊的永續指數在環境、社會和公司治理,都有很明確的指標,讓他們更容易有推動的脈絡可循。

周志宏指出,台達借助外部的力量來自我檢驗,找出強項和弱項,並依據改善的需求成立專案。專案由專責部門統合相關單位進行,最重要的是將改善工作納入部門目標,並與KPI結合。

董事會積極參與

再來,掌握公司長期走向的董事會,也扮演重要的角色,台達在這個部分做得十分扎實。

首先,董事會定期聽取ESG推動項目的報告,了解進度;而且,在「企業社會責任委員會」中,有接近一半成員是公司董事,等於由最高權力機構來主導ESG。董事們會提出許多關於人權、員工政策、環境政策和風險管理等層面的討論事項,有許多法規和執行策略,也都透過董事會直接通過。

塑造ESG的企業文化

除了管理階層積極行動,更在內部創造與公司策略結合的企業文化,而且由創辦人領軍。

2007年,鄭崇華在內部提出了一個願景:五年內,工廠要節能50%。這件事把大家嚇了一跳,許多人竊竊私語,都覺得是天方夜譚。

但鄭崇華深知,只要建構資訊化的能源管理系統(Energy Management System, EMS),量化能源的使用狀況,就可以分析、診斷,以至於改善。

後來藉由數據化的管理,找出超過160項的節能示範案例,並在2014年底,達到節能50%的目標。與2009年的基準相較,節省近兩億度的電,超過七億元的電費,也減少了10萬公噸以上二氧化碳排放,成效驚人。

不只是工廠端,為了讓研發和銷售部門的同仁有感,台達接著要求資料中心、辦公大樓也要減少30%的能耗,更為此推出一套線上的能源管理工具energy online,在公司各個角落都可以隨時看到各區域和各部門的能源使用狀況及減碳成果,擴大參與感。

透過外部評比的成績、內部節能減碳的作為,且讓員工參與,長期下來,就形成了共同精神,這不但是台達的邏輯、目標和文化,更已變成了DNA。

這樣的企業文化,帶來很強的驅動力。舉例來說,最近台達準備訓練業務部門的同仁,直接面對客戶講述公司的ESG政策及作為,沒想到一宣布,馬上吸引了超過七百名同仁報名,「我本來想說開一場實體課程,接下來就採用線上教學,現在看起來北、中、南可能都要巡迴去上課,」周志宏笑著說。

或許有人會說,以台達的資源和能力,要完成這些比中小企業簡單得多。不過,周志宏指出,其實大公司反而困難,因為廠房多、員工多、遍布全球,要改善基礎設施及同仁心態其實工程浩大。相反地,中小企業用電量、排碳量沒那麼多,設定減量目標反而更容易達成,尤其不要覺得省個3%、5%沒什麼意義就不作為,日積月累就能創造成效。

已是模範生的台達,下一步還有什麼計畫?周志宏透露,正在規畫一套內部碳價計費辦法,假設某部門無法達成減碳,那就必須支付碳費,這筆錢公司可以用來購買碳憑證、綠電,或是成為其他達標部門的獎金。總之,會將環保節能,不斷強化、再深化。

更多內容請見2020年12月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈ESG永續新浪潮〉