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從第1天到第∞天 Amazon的永續創新經營學
只有保有創新思維不被過往經驗所制約，才能突破市場限制開創新商機，至於如何維持創新，Amazon用其獨特的管理辦法，打造富有創新能力的團隊 ……
【文／廖志德 圖／達志影像】
哥倫布發現新大陸的故事相信大家都聽過，其偉大之處在於不走別人走過的路，願意冒險航向不可知的未來，企業在擘劃願景、攻城掠地、開發新產品時也應該抱持著同樣的態度。千萬不要只知道模仿競爭者的思維與套路，要適度放任自己的想像力，自由探索無限可能的未來發展，要像摩西帶領希伯來人逃離埃及、跨越紅海，千辛萬苦地追尋流奶與蜜的迦南美地般。
賈伯斯、貝佐斯、馬斯克都是類似哥倫布及摩西的大人物，只不過他們不是在航海及宗教界的英雄，他們分別在電腦、應用平台、零售、物流、智慧汽車、星鏈網路等產業領域發揮長才。特立獨行是這群異端共同擁有的標籤，他們不走傳統既定的習慣路線，不按牌理出牌，不遵行別人設定的典範，敢於改變現有的遊戲規則，他們就像Apple知名廣告「Think Different」文案下描繪的創新英雄：「向那些瘋狂的傢伙致敬，他們特立獨行，桀驁不馴，惹事生非，格格不入，他們用與眾不同的眼光看待事物，不墨守成規，不安於現狀，他們改變了事物，推動人類向前發展。或許他們是別人眼裡的瘋子，卻是我們眼中的天才……」
英雄人物是劃時代事件的代表，就像目前台積電的半導體技術獨步全球，絕不是張忠謀1個人的功勞，而是整體團隊成員所創造出來的輝煌成就。身為組織掌舵者，張忠謀的責任是提出策略願景，形塑足以實現理想的強大團隊與文化。張忠謀早在2008年就提出開放式創新平台(Open Innovation Platform, OIP) 的服務概念，台積電期望能夠建立1個IC設計生態體系，有效整合聯盟夥伴協同針對客戶需求進行開發，共同提供矽智財、元件庫、可製造性設計、電子設計自動化、晶圓代工、封裝測試等相關服務項目，張忠謀高瞻遠矚的策略思維引領台積電團隊成為全球最先進、最強大的半導體公司。
Amazon：每天都是Day 1
貝佐斯在亞馬遜(Amazon)同樣扮演著策略願景及組織文化領航者的角色，即使成長為超過150萬名員工的大企業，貝佐斯仍希望Amazon保有初創時的靈活應變能力，惟有如此才能激發出具有顛覆性的創新。因此，貝佐斯將西雅圖的辦公大樓命名為Day 1，其用意就是要Amazon的員工永遠處於創業與網路產業的第1天，避免落入大企業的官僚作風。貝佐斯在寫給員工的一封信裡說道：「要持續創新，不要因為最初的構想看起來太瘋狂而陷入絕望。記得讓思緒漫遊，讓好奇心成為你的羅盤。記住，今天依然是第1天。」
隨著時間的流動，經營成功的初創企業會不斷的成長與茁壯，進而培植並累積出得以爭霸市場的策略願景、組織文化、規章制度、商業模式、專業知識、設備資產，龐大的資源及深厚的實力成為大企業與競爭者相抗衡的保證。然而，有好處就有壞處，如果經營者管理不當，原有的資產會變為包袱，制度會形成官僚，模式會製造束縛，複雜則導致遲滯，反而限制企業靈活應變的能力。從市場龍頭寶座跌落神壇的柯達(Kodak)及諾基亞(Nokia)就是最好的例證，這也是貝佐斯極力避免的負面效應。
維持創業家精神是Amazon縱橫全球近30年的武林祕笈，鼓勵員工自由進行創新與實驗是貝佐斯不斷強調的經營思維，從招募開始Amazon就盡其所能的挑選具有創新特質的人才，面談過程中，貝佐斯會請對方談論發明過的東西，試探其是否願意嘗試新事物；設定獨特的用人條件，使Amazon持續引進富創新能力的經營團隊。此外，儘量不對提出創新點子的員工說「不」是該公司的基本原則，主管應向未來的可能性進行挑戰，而不是習慣性的否定。在Amazon，只要你有構想就歡迎向所有的管理階層進行提案，有人願意支持就能夠對新事物進行實驗，宛如風險投資的管理機制有效促進了Amazon創新活力能永續增長。
驗證創意點子的未來
保持未來視野是貝佐斯激發Amazon成長動能的關鍵手法，而創新人才的特色就是不墨守成規，不安於現狀，總是長遠思考未來的前景，貝佐斯的腦袋裡永遠在思考3年、5年甚至10年後的事情，他在接受富比士(Forbes)採訪時自豪的表示：「我擅於提出構想，我可以坐在這裡從1個點子開始，然後在1個小時內用100個點子填滿整個白板。」如果1個禮拜沒有進行腦力激盪，貝佐斯就會以抱怨的口氣召集辦公室內的員工：「Come on guys, help me here！」
具有長遠思考的領導人很少被眼前的事情纏身，他們會放下日常的業務，著眼於未來2到3年的佈局，進而制定出公司的成長藍圖，而貝佐斯不但以身作則，也要求領導團隊如法炮製，經過貝佐斯強力推動與要求，不斷探索未來的長遠思考已經成為Amazon的關鍵基因。
前面提到Amazon的員工可以自由地向所有高階主管提出創新方案，那麼貝佐斯要如何強化組織人員的未來視野呢？其具體的做法是為尚未推出的產品撰寫未來新聞稿，根據Amazon Marketplace前執行主管羅斯曼(John Rossman) 的說法，通常企業在創新時對於目標只有模糊的架構，造成許多時間及金錢上的浪費，如果能夠洞察未來，並在推出新產品前精準描繪其特色、顧客、問題，就能開創出無人可擋的策略方案。
貝佐斯在公司初創時期訂下規矩：「不准用PPT條列式的說明想法，而是簡明扼要的說明未來的願景，精準描述團隊對產品未來的想像。」對於Amazon員工而言，未來新聞稿是強制性的工具，有助於徹底、仔細的驗證產品的關鍵特色、接受程度，以及專案成功的路徑。
4原則寫好未來新聞稿
至於怎麼樣才算是合格的未來新聞稿呢？明確點出改變、產品及專案的殺手級特色(Killer Feature)是羅斯曼認為最值得企業探討的，經由未來新聞稿的共同論述，團隊可以針對專案進行深度的理解，發展出具有影響力的推動路徑，進而強化跨組織運作的士氣與投入。羅斯曼在《像亞馬遜一樣思考》(Think Like Amazon)書中提出4個撰寫未來新聞稿的規則，幫助我們設定清楚且崇高的目標：
1.採取未來的觀點描述專案實現時的成功。
2.說明產品對於顧客的重要性，如何提昇顧客體驗？
3.設定大膽且清晰的目標，清楚表達可衡量的成果。
4.概述引領成功的原則，定義有待克服的困難。
未來新聞稿是產品發展的行動綱領，領導者必須驅動團隊做出承諾，做出改變，特別要強調的是：「未來新聞稿是具有強迫性的機制，一旦通過發佈就不能輕言放棄，要克服萬難，使命必達。」對於Amazon員工而言，未來新聞稿是一紙合約書，清楚明白的描繪達成任務需要投入的理解與行動，時時提醒團隊中的每一個人要對其負起責任。未來新聞稿避免Amazon落入官僚組織，與時俱進、不離初衷，保持實現成果必要的敏捷度。
展望未來的情境給我們明確的前進標竿，其做法和傳統以現況為出發點的方式不同，構思未來導向的產品功能有助於開發不受局限的嶄新方案，可以翻轉以現況為原點的提案形式，避免走進只知抄襲別人的死胡同。在激發開發團隊對於產品的未來想像時，企業並非模仿現有產品，而是用未來2年、3年的眼光來看世界，提出足以顛覆現況的新點子，並且著手繪製出長期的演化路徑，擘劃出不同於過往的發展劇本。
打破常規變身創新者
洞察未來的長期視野往往不是大企業的專利，反而經常是來自有遠見的小團隊或個人，像是研發出膠囊內視鏡(PillCam)的導彈工程師葛瑞爾(Garriel Iddan)。長久之來，只要提到照腸胃鏡人人避之唯恐不及，光是想像醫生將一根管子伸入口腔、經過食道、到達腸胃，就令人擔心、害怕，更何況過程中還附帶著痛苦及嘔吐等負面體驗。現在病患有無須恐懼的安心選擇，革命性的方案是以膠囊內視鏡來取代傳統的侵入式做法，病患接受腸胃檢查就像吞藥丸一樣輕鬆自在。
這項創新技術並不是由醫學界的大藥廠或大醫院所研發出來的，而是來自一位以色列國防部軍備發展局工程師的突發奇想，葛瑞爾是腸胃鏡的門外漢，缺乏相關領域的豐富經驗與資源，表面上看起來這是橫亙在眼前的阻礙，殊不知這樣的缺憾反而帶給葛瑞爾創新上的優勢，沒有經驗就不容易被傳統的思維所局限，不用看產業權威的臉色行事，沒有資源等同於沒有既定的包袱，容易跳脫現行的教條，可以避免種種有形及無形的思想及行為制約，幫助葛瑞爾無視市場的遊戲規則，運用嶄新的視野來打破常規。
正如我們前面論述的種種原因，組織越是龐大越容易產生各種有形、無形的限制與包袱，而類似賈伯斯、貝佐斯、馬斯克這樣的創新英雄之所以獲得眾人的讚頌，就在於他們能夠擺脫組織的宿命，帶領團隊在企業日益壯大的過程中保持微型企業的創新動能，勇敢冒險航向全新的未知地帶。
創新者必須是自由人，否則很容易落入官僚組織的陷阱；創新者是不斷提出質疑的獨立思想家，要無視社會大眾異樣的眼光；創新者在不同的專業間來去自如，如同馬斯克、貝佐斯擅長在跨產業的異領域靈活跳躍；創新者不跟著成功者走康莊大道，他們寧願選擇荒野小徑，自由自在地走向未來的無限可能空間。
