「放羊式」粗放管理弊端

文/周顯亮
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頭與身子眼看要分離了。任正非覺得自己跟中層的距離愈來愈遠,無法瞭解他們的想法和工作狀況,而底層員工也不知道任正非在想些什麼,感覺他的想法天馬行空,就是不落地,快要變成一個精神象徵了。

華為早期JK1000交換機的失敗,便是例證。若不是任正非同時啟動了C&C08 2000門數位交換機的研發,華為早就被淘汰了。

頭與身子要分離了

邁過生死線後,一些以前不存在或細微的問題開始顯露出來,慢慢成為致命的大問題。

雖然華為每年營業額都幾乎翻倍,但花費也很大,毛利率開始下降,甚至出現了「增產不增收」的效益遞減現象。

與國際知名的電信設備製造商相比,華為在很多地方都顯得粗陋、幼稚,研發週期是業界最佳的兩倍左右,訂單及時交貨率僅為五○%(國際平均交貨率為九四%),庫存周轉率只有三.六次/年(國際平均水準為九.四次/年),訂單履行週期為二十至二十五天(國際平均水準為十天)。更為嚴重的是,華為慢慢有了「大公司病」,開始以自我為中心,不再關注客戶的需求,後來還狠狠地摔了幾個跟斗,頭腦才重新清醒過來。

任正非就曾痛心疾首地回顧這段時期:在九○年代後期,公司擺脫困境後,自我價值開始膨脹,曾以自我為中心。我們那時常常對客戶說,他們應該做什麼,不做什麼……我們有什麼好東西,你們應該怎麼用。例如,在NGN的推介過程中,我們曾以自己的技術路標,反覆去說服營運商,而聽不進營運商的需求,最後導致我們被淘汰出局,連一次試驗機會都不給。歷經千辛萬苦,我們請求以阪田的基地作為試驗局的要求,也苦苦不得批准。我們知道我們錯了,我們從自我批判中改正,大力宣導「從泥坑中爬起來的人就是聖人」的自我批判文化。

一九九四年,華為有六百人;一九九五年,八百人;一九九七年,五千六百人;一九九八年,八千人!「放羊式」的粗放管理弊端顯露無遺。

頭與身子眼看要分離了。任正非覺得自己跟中層的距離愈來愈遠,無法瞭解他們的想法和工作狀況,而底層員工也不知道任正非在想些什麼,感覺他的想法天馬行空,就是不落地,快要變成一個精神象徵了。

儘管眼前沿用過去的土辦法還能活著,但不能保證華為今後繼續活下去。創業是企業家的第一道關卡,正規化則是企業家的第二道關卡,留給任正非的時間不多了,現在不著手解決,一個得意忘形的公司很快就會垮掉。

創業公司成長為大公司,會經歷幾個階段?

第一個關卡就是要不顧一切地活下來。這個階段,大理想是沒有實際意義的,僅僅能用來鼓舞員工。眼光和速度很重要,團隊拚搏決定一切,流程太過規範反而有害。這是一個英雄主義的階段,靠價值觀驅動的階段,也是最驚心動魄的階段。

到了第二個階段,企業必須形成自己的企業文化,管理開始被提上日程,走向職業化和流程化。公司開始顯得平淡,但善戰者無赫赫之功,善醫者無煌煌之名,少一些力挽狂瀾的英雄恰恰是企業走向成熟的表現。很多蒸蒸日上的企業就是陣亡在這個階段,沒有把體量轉化為質量,死在了「中國企業平均壽命不過三年」的魔咒裡。

到了第三個階段,企業已經步入成熟期,但流程僵化、效率降低的問題愈來愈突出,奮鬥精神和勤儉作風消退,企業家往往志得意滿,喪失了「繼續革命」的內在動力。企業陷入超穩定惰性,以一種「恆定不變」的僵化模式每日重複自己,開始從內部瓦解。如果這個階段能夠有效改革,便可以延續生命;不改革或者改革失敗,企業就只有「死亡」這一個結果。

細想一下,企業史其實與王朝史基本吻合。

任正非面臨的就是第二道關卡。

起家靠產品,壯大靠制度。從創立企業到大公司,必不可少的變革和塑造將決定這個企業是否能順利進入下一個階段。邁過去,廣闊天地,大有可為;邁不過去,就此走向衰落,煙消雲散。

相當多的企業就是陣亡在這個時間點上,令人扼腕歎息。「二次革命」的重要性,對所有企業而言都是如此。

讓我們把視線拉回一九九六年,看任正非面臨第二個關卡時,是如何操作的。

痛定思痛,去掉驕矜之氣後,任正非這才清楚地定位華為的企業文化:「華為是一個功利集團,我們一切都是圍繞商業利益的。因此,我們的文化叫企業文化,而不是其他文化或政治。因此,華為文化的特徵就是服務文化,因為只有服務才能換來商業利益。」

任正非的頭腦非常清醒,在一九九六年發表的《再論反驕破滿,在思想上艱苦奮鬥》中,他說道:「我們首先得生存下去,生存下去的充分且必要條件是擁有市場。沒有市場就沒有規模,沒有規模就沒有低成本。沒有低成本,沒有高品質,就難以參與競爭,必然衰落。」他不僅強調了活下去這一底線,而且闡明了要生存就必須大規模拿下市場,才能贏得競爭,生存下去。

從這一年,任正非對公司運作、品質體系、財務、人力資源四個主要方面開始了持續不斷的變革,準備建立與國際接軌的管理體系。

一九九七年,任正非正式提出「面向客戶是基礎,面向未來是方向」、 「為客戶服務是華為存在的唯一理由」,除了客戶,華為沒有任何存在的理由,客戶是唯一理由。華為必須從以產品技術為中心變成以客戶為導向、以業務投資為中心,實現職業化和端到端的流程化,淡化英雄色彩,尤其是淡化領導人、創始人的色彩。任正非的「二次革命」,就此展開。

來自IBM的「洋和尚」

一九九七年,任正非訪問了美國IBM公司,深受震撼,明顯感覺到華為自身的局限和改革的迫切。

在任正非看來:「一個企業怎樣才能長治久安,這是古往今來最大的一個問題。我們十分關心並研究這個問題,也就是推動華為前進的主要動力是什麼,怎麼使這些動力長期穩定運行,又不斷地自我優化。」

其實,將這個問題放到整個國家,就是著名的「興衰週期律」問題,興衰治亂,往復迴圈,概莫能外。(待續)