曾紅極一時的「小筆電」退燒後，微星為什麼還能年營收千億，股價翻 7 倍？

當以往的成功模式不再，如何蛻變就成了當務之急。

創立於 1986 年的微星，以製造電腦主機板起家。2008 年曾以小筆電獲得消費者青睞，爾後卻因市場削價競爭、超輕薄筆電（Ultrabook）失利，加上 2009 年金融海嘯襲擊，股價一度跌到 10 元。

當旁人以為他們就要一蹶不振時，微星卻在 5 年多的時間以電競產品創造顛峰，如今已在全球電競產品市占 19%，成為電競筆電龍頭，2016 年更交出營收 1021 億元的成績，創下歷史新高，股價在 70 元以上。他們到底怎麼做到的？

重新檢視內部產品線，嘗試可執行、有潛能的機會

「研發新產品是 trial and error（試誤）的過程，但是我們永遠不能承受任何一次的失誤。」回憶起當時，微星科技 NB 產品專案一部協理陳冠全雖然笑著這麼說，聽得出那時公司背負轉型的壓力之大。

2009 年，是微星最慘澹的一年，金融海嘯持續發酵，筆電市場因過度削價競爭，加上 iPad 出世而讓小筆電難以經營。「一般台灣製造業的特性，是觀察上游大廠新晶片的開發時程，再用類似的模組、用料、工法生產商品。但是對微星而言，在價格與品牌無法追上的劣勢下，我們沒有任何突破的機會。」微星當年的獲利從 22 億元跌到 2.4 億元。眼見老路已經走死，不找新的出路就只能坐以待斃。

面臨這個大挑戰，微星在 2010 年重新檢視內部的產品線，尋求新的發展機會。微星科技行銷總監程惠正指出，電競系列在微星是一直存在的產品，在 2007 年就曾推出電競筆電，隔年也贊助了第一支電競職業戰隊 FNATIC。

而陳冠全本身就是遊戲資深玩家，曾組過多個戰隊，很熟悉電競生態，雖然當時國外電競產業還在起步，但見到不少遊戲大廠相繼投入資源，而台灣卻沒什麼人，陳冠全認為這是個轉型與創造差異化的好機會，便向產品長彭仁坊討論朝電競硬體發展。

「充分授權是微星珍貴的企業文化，」陳冠全解釋，5 位創辦人的理念是只要有機會為公司帶來利益，提案過程有數據資料佐證、有目標也有執行的方法，提案執行完要是結果不如預期，也不會找戰犯、怪罪你做這個決定，而是願意整個公司一起承擔。

另外，微星的員工有不少遊戲玩家，和電競界的連結也深。秉持與其開發陌生領域，不如專注於自己熟悉的市場。程惠正以賽車比喻，「我們公司就是在做賽車，裡面又有很多賽車手，賽車手的朋友也是賽車手，很容易得到資深玩家、意見領袖的回饋，做出來的賽車最能符合市場需求。」

主打高規格、特色產品，打開電競玩家口碑

其實，能夠推動微星站上電競筆電龍頭的關鍵，是做出市場差異性。

電競筆電首要強調高規格、高效能，像是在 2010 年引入電競鍵盤名廠mSteelSeries（賽睿），以符合玩家需要的手感、觸感、需求；2011 年則和電競網卡廠商 Killer 合作，在筆電內建高規格網卡，避免遊戲過程中因為其他程式影響造成延遲。由於一次次強強合作，微星在玩家間打開了口碑。

另外，要想和其他對手區隔開來，也必須從別人沒有的特色功能下手。「最大的挑戰是把沒有人做過的東西，從無到有做出來。因為沒有參考的範本，也不知道怎麼做。」

陳冠全舉例，為了給玩家特殊體驗，他們研發了一款具有獨特發光效果的鍵盤，能把遊戲裡的資訊展現在鍵盤上。像是角色的血量會呈現在鍵盤的其中一排，損血時鍵盤的發光格數就會變少。

電競筆電叫好又叫座的 4 個關鍵因素

1. 一條龍生產：

從產品研發、行銷執行、門市經營到售後服務幾乎一手包辦，相較其他同業省下更多溝通成本。像是在開發產品階段，不同部門之間能夠很快找到彼此，針對問題快速解決。

2. 一站式服務：

以往玩家想擁有高規格的電競電腦，需要自己買各零組件回來拼裝。微星進入市場後，以一站式服務幫玩家組裝需要的高規格配備，避免零件互斥的狀況發生，讓玩家能夠專注於打遊戲，省下不少麻煩。

3. 緊密的玩家人脈圈：

團隊內部擁有許多資深玩家，透過人脈、線上論壇和其他玩家形成緊密的交流。因此能夠獲得大量而有用的玩家需求、意見領袖的回饋。藉此作為產品開發的珍貴意見，推出符合玩家真正需求的產品。

4. 體驗式銷售：

在微星門市中，除了展示實機外，也在電腦中安裝時下最火紅的遊戲，提供消費者實際玩玩看。因此能夠體驗到高規格電競產品的價值，即使售價較高，玩家也會埋單。

從研發開始轉變觀念，甩開削價競爭心態

不只研發方向改變，連研發觀念也跟著改變。以前是各家零件商出新品，微星就拿來做一台新機型，現在則是概念先行，先規畫需要哪些特色功能，再去找需要的零組件。

甩開以往用價格競爭的心態，微星很快地從谷底爬升。2010 年把精力轉戰高毛利的電競筆電市場，2012 年的獲利成長到 8.6 億元，2013 年之後每年幾乎都以二位數成長。

隨著筆電部門捷報連連，投入電競市場的理念擴散到整間公司，其他產品像是顯示卡、電競桌機、主機板隨之加入，至今微星大約 90% 的人力與資源都投在電競產品。

溝通不是各退一步，要思考如何讓全員投入

細數現在看似成功的策略，微星其實走得如履薄冰。尤其是轉型過程中和不同部門的溝通更是一大挑戰。首先，在和非玩家的員工溝通時，就會碰到雞同鴨講的狀況。

「做球鞋的不跑步，永遠不會懂球鞋為什麼要這樣設計，做電競筆電也是一樣。」程惠正分享，為了解決溝通難題，有主管甚至要求部門同仁，必須在半年內破關任一款遊戲，並且設為績效的評量標準之一。因此，玩遊戲內化成微星的企業文化，內部組隊對抗、出外比賽成為時常發生的景象。

另外，要打造高規格、高效能的產品，成本自然墊高。微星電競產品入門款，售價大約落在 1000～1399 美元，高階機種則在 1799 美元以上。對於業務團隊衝擊不小。「就像是汽車廠商以前主攻大眾市場，一台車 70、80 萬，現在老闆說下個月開始要推一台 600 萬的旗艦車種，而且之後主要只賣這個等級。」陳冠全笑著比喻，業務一聽當然會跳起來發難，怎麼賣、要如何讓消費者接受就是一大問題，像這樣的衝突天天都在發生。

程惠正接著補充，朝著電競市場發展的方向定調後，內部並非採取各退一步的方式，而是思考如何使這件事成真。這時，就必須透過製造消費者體驗和顧客溝通。像是在微星的門市中，除了展示實機、列出規格外，還會在電腦中安裝時下最熱門的遊戲，直接讓顧客實玩，「只要玩過，就知道貴的原因在哪裡。」

從 2010 年至今，微星依然維持著定期推出使市場驚豔的產品，之所以保有這股衝勁，程惠正不諱言的說，只要我們的產品一推出，過不久就有相似的機型出現在市場上。「市場緊緊在追，讓我們一直保有危機意識。」