本報特約--公司管理/中國大陸企業國際化的這三種模式成功打破了“後來者詛咒”

創新國際化一直以來是中國大陸企業實現技術追趕和能力提升的重要路徑。然而，後發經濟體在國際化過程中一直以來都面臨市場和技術雙重劣勢的窘境：一方面，由於地緣因素，遠離高端用戶和主流消費市場；另一方面，由於長期的技術知識落後和基礎設施的不完善，造成了難以逾越的技術差距。 這兩種後發劣勢長期積累的情況下，打破“後來者詛咒”很難實現。 後發企業如何實現從技術模仿到技術引領，真正參與到全球競爭、開展全球化經營，實現“全球價值鏈”的攀升、從“追隨者”到“引領者”的轉變才是幫助中國大陸企業實現全球崛起的真正關鍵。 中國大陸企業創新國際化模式 過去30年來我國企業在創新國際化過程中所經歷的三個模式—走出去，走進去，走上去。通過這三種模式中國企業在國際化過程中成功打破了“後來者詛咒”，更好地推動了創新國際化。 模式一：“走出去” 中國大陸企業跨國經營的第一個階段主要採用的是“走出去”模式。“走出去”的目標，是通過鋪點式海外經營實現技術引進。 早期的“走進去”主要是通過出口和OEM解決週邊、輔助技術問題和生產工藝的改進。通過OEM代工和基礎零部件配套的過程，中國大陸企業以“幹中學”的方式，不斷向OEM的合作方和生產配套的國際型企業學習和積累技術訣竅和製造經驗，為其實現自身的創新能力提升和後期的技術追趕奠定了良好的基礎。 典型的案例如格蘭仕。1992年進入微波爐製造業的格蘭仕，投資400萬美元從如本東芝公司引進當時最先進的微波爐生產線以及相關技術。借助跨國公司將產能向中國大陸轉移的契機，格蘭仕積極承接美國和日本的微波爐配套生產訂單。在大量擴充產能和效率的基礎上，格蘭仕通過接觸微波爐製造的各生產環節技術，不斷積累和磨礪自身對微波爐核心部件——磁控管的製造技術，為其掌控整個產品製造流程打下了基礎。1998年，憑藉法國大客戶翡羅利的10萬台大訂單，格蘭仕進行了大規模的海外擴張，以英、法、德市場為基礎，積極尋求與歐洲大型家電生產企業的配套合作。以OEM的方式實現的出口戰略和技術孵育措施，使得格蘭仕邁出了國際化的重要一步。 但是，由於當時中國大陸企業在技術能力上與發達國家先進企業差距過大，早期走出去過程中，中國大陸企業承接國外技術和產業轉移，引進的大多是國外相對落後和即將淘汰的產業、技術，產生了“低成本、低附加值、高能耗、高污染”早期中國製造模式。 同時，由於“走出去”經驗不足，中國製造企業對投資國或經營所在國的政策法律背景、市場環境缺乏瞭解，對產品銷售地的生產條件、消費習慣和顧客偏好理解不足，都會導致創新管理的管控不力，由此給中國企業在項目所在國的創新形象和品牌帶來負面影響。 模式二：“走進去” 中國大陸企業跨國經營的第二個階段主要採用的是“走進去”模式。“走進去”的目標，是要通過連線式海外經營推動技術集成。 “走進去”，就是要融入國際市場，按國際慣例辦事。這不僅要求企業要做到與創新項目所在國的商業文化相融，更重要的和當地創新社區中的各類組織保持情感相通、力量相合、取向相同。 在這個階段，企業不只滿足於以OEM的方式參與到國際價值鏈中去，而是積極尋找機會構建自身的國際品牌，成為OBM（original brand manufacturer）。 中國企業“走進去”主要採用的方式，是通過對關鍵技術的海外收購和整合，來建立創新夥伴，並利用本土品牌打開國際市場。在“走進去”的過程中，企業會與上下游創新夥伴（如用戶、生產商、高校、科研機構、總包商、分包商）形成一個整體利益體，真正做到雙贏和多贏，把自身發展和各合作方有機融合。 海外並購和深度合作創新是“走進去”的主要方式。 “走進去”發展的典型例子如萬向集團早在1999年就在美國設立了“橋頭堡”和“海外心臟”萬向美國公司，並由其實施一系列國際並購，如2000年成功收購了其長期貼牌客戶美國舍勒公司，獲得了舍勒的品牌、專利技術、專用設備和市場網路。同年還收購了LT公司35%股權，成為第一大股東，以此為敲門磚，萬向的傳動軸進入了福特汽車公司的配套生產線。2001年，萬向美國公司成功收購美國UAI公司21%的股份。2003年又成功收購了美國“百年老店”——翼形萬向節傳動軸的發明者和全球最大的一級供應商洛克福特(Rorkford) 33.5%的股權；2005年，收購了PS公司60%的股權，打通了向福特、克萊斯勒和通用供貨的管道。至此，萬向集團通過前向、後向產業鏈國際協同，為企業更高層次的創新夯實了基礎。 然而，在創新“走進去”過程中，中國企業普遍面臨的一個問題，是大多數中國大陸收購者缺乏世界級的並購能力。在“走進去”模式中，需要更加重視“走進去”以後的企業治理和組織協同問題。中國大陸企業對海外被收購企業的核心業務承接不僅要“吞得下”，更要“消化”得了。 模式三：“走上去” 中國大陸企業跨國經營的第三個階段，主要採用的是“走上去”模式。“走上去”模式的目標是通過織網式跨國經營來促成技術引領。 “走上去”是指由中國企業為主導，通過國際合作開展技術含量高、附加值高、專案生命週期長、人力和裝備投入少的高端市場開拓和高端技術研發。 2008年金融危機後，中國企業得益於國內外兩大市場的有機協同，一批領軍抓住時機“走出去”，快速推進海外投資，利用先前積累的技術知識和能力基礎，開始對國外研發機構進行整合和控制，逐步提升自身技術力量，再進一步去主導海外市場。這一階段，諸如白色家電產業的海爾、通訊設備製造業的華為，開始面向全球研發創新技術和自主品牌海外輸出，加快從“中國製造”向“中國智造”轉型。 以“創造世界名牌”為目標的海爾為例，海爾創新國際化提出“既要發揮比較優勢堅定不移地‘走出去’，也要深入實施本土化戰略，穩紮穩打地‘走進去’，更要努力引領消費和技術的新潮流，持之以恆地‘走上去’”。為此，海爾在日本、澳新、北美、歐洲、印度、墨西哥和中國等國家和地區，通過新建和收購的方式積極佈局十大研發中心，各大研發中心縱橫連線、協同交互、利益共用，幫助海爾在全球範圍內共同組成緊密的資源生態圈，通過與用戶、供應商和研發機構的深度交互，共同致力於提供更好的創新解決方案，真正意義上地實現“世界是我的研發部”的目標。 然而，“走上去”並不意味著中國企業可以以“引領者”自居， 而是應該更加關注如何通過不斷創新保持全球的競爭優勢。在構建點與點、線與線織成的全球創新網路的同時，也一定要注意防範新的顛覆式創新，和來自國際上新的追隨者的挑戰。 總 結 中國大陸企業國際化及跨國經營的三個階段，以及在不同階段所採用的創新國際化的三種模式，是中國大陸企業不斷應對國際經濟秩序重構帶來的挑戰過程，也是不斷應對國際產業分工縱深發展帶來的挑戰過程，同時還是不斷應對戰略性新興產業加快發展和多元化制度差異帶來的挑戰過程。在國際化過程中，中國企業應該根據行業特點，及企業自身能力，在國際舞臺和全球價值鏈為企業在追隨者，同行者，和引領者等不同模式中進行戰略定位,大陸 並逐步攀升。在國家“一帶一路”戰略的大力推進下，通過各種方式進行國際化經營、打開國際版圖的企業將越來越多，我們相信本文對後發企業“走出去—走進去—走上去”的國際化過程的動態刻畫，為全球化背景下後發企業追趕提供了有益的探索，也將為“後來者”們提供相應的啟示。 【中央網路報】