本報特約--公司管理/大陸永輝董事長首次公開演講：我把7萬人的公司分拆成一萬個小組

大家好，這個時代有很多新興時尚詞彙，如：物種、基因、分享和生態。作為一家實體企業，永輝也結合了時代的特點，對這幾個名詞做出了自己的一番詮釋。 首先是物種論。永輝近期提出了一個名為“超級物種”的新商業模式，這是個以輕時尚及輕奢餐飲為基礎，餐飲+超市+互聯網業態的商業模式，以“80後”和“90後”等新消費群體作為主要目標。 這套模式在業內產生了一定的影響力，目前已經開了14個門店，其核心優勢在於它基於整個永輝的平臺支撐，具備一定的品牌及資源優勢（強供應鏈、人才及資金）。 無論是尋求物業支撐，還是尋找合夥人，都有品牌做背書。尤其是我們的合夥人體制，它更具有獨特的優勢。 這個“超級物種”模式由多物種品類集結而成，是一個由年輕人組織創立的平臺。在給它取名時，我們參考了臺灣的上引水產及另一家義大利超市，上引水產有很多海鮮現場加工製作，那家義大利超市也走超市+餐廳的模式。 當我們要給永輝的這個新商業模式取名時，我哥提議叫做“超級物種”，我覺得這個名字非常好，這就是個需要通過競爭反覆運算以適者生存的商業模式。 永輝的物種進化論 下面我談一下永輝的物種進化論。 第一點，永輝作為一個零售連鎖企業，在這一輪做了一個很重要的改革，我們用分拆法把一個大的永輝精緻超市（BRAVOYH）分成16~20個物種。其中超級物種是8~10個，以生鮮及快消品為主。 永輝的新物種如何對標新零售呢？ 我們在供應鏈上對標名企好市多（Costco），在組織體制上對標華為。華為的核心理念是共用，是合夥創業，是科技全球化。 我們也希望應用科技，使得永輝的新物種商業模式可以推動消費升級，做到從存量到增量的增長，從量到質的轉變，以及從吃飽、吃好到吃得健康的轉型。 如何用動態的眼光去看超級物種？ 普遍觀點認為實體企業都是傳統企業，但事實上傳統企業也可以跟科技結合。我們的核心理念是自我創新、加速反覆運算，集智創富。 永輝設計了一個合夥人創業的組織理念，希望把每一個超市的員工變成企業合夥人、主體經營者。 我們希望啟動個體智慧，集合小創新，推動企業的發展，實現共同創富。我們還希望建立起超級物種和年輕人的連結，給年輕人提供平臺，並以此為抓手作為平臺型永輝的切入點，提升永輝的品牌價值。 這是永輝的理念，我們希望推動實現“共用永輝”、“綠色永輝”、“科技永輝”的概念，通過超級物種完成供應鏈跟客戶專享、引領消費升級。 永輝發展的秘訣 永輝從福建發展起來，到重慶，再到北京，現在成為一個零售行業的全國性企業。很多人都在探討，為什麼永輝以及超級物種能夠取得階段性的發展成功？ 大家都認為永輝是做生鮮的、以菜籃子為主，或者說是一個大型的連鎖超市。 我這麼多年的感受是，首先，永輝的發展基因裡，最核心的是共用的理念，即合夥人創業。 其次，永輝一直專注於核心主業，17年來一直以生鮮為核心，以食品用品為輔助。 第三，一直在尋找對標企業，去實現競合發展。 早期的永輝，在福州跟好又多及新華都（當地最大的超市）去競爭，後來我們做到全國性超市，又跟沃爾瑪和家樂福去競爭。 但現在的時代又不一樣了，現在是互聯網時代，我們要把對標物件轉為全球性的、科技型的企業。 在這個時代，我們非常看重合夥人模式，該模式在不斷推動著公司的發展。我們把一個大賣場裡的每個櫃組當作一個物種，每個物種都跟年輕人一起成為物種的合夥人。 這個合夥人採用6+1的模式，把七萬人的公司分拆成一萬個小組，實現了“大公司，小組織”的架構。各個小組都以合夥人的模式來運作，以自我競爭，自我發展為導向，這樣我們的機制就非常靈活，年輕人可以把永輝作為一個創業的平臺，大家一起創業。 這個時代，其實很多資本都是在支持精英創業，但是真正支持中基層青年創業的並不多。 很多中基層青年要真正實現創業夢，我覺得是很難的，他們在發展過程中很容易遇到瓶頸，很容易因為缺少資金，缺少導師導致創業失敗。 我們在思考，我們能不能通過永輝這個平臺，這個供應鏈，這個共用理念的設計，為年輕人背書，通過傳幫帶的模式，導師式的模式，讓他們得到系統的學習，提升他們的創業思維，以此支持這些年輕人，在我們的這個平臺上，實踐初始的共同創業。 20年前，我作為一個70後的年輕人，正是永輝給我了創業的機會和平臺，是永輝成就了今天的我。 這麼多年來，我們已經慢慢地建立了整個大方面的基礎，現在我們各個大區的主管全部都是80後了，未來我們希望能夠在中國每一個縣級城市都開一個大賣場，每個賣場分成20個小組，用整個平臺來支持年輕人創業，讓所有的員工，從就業者變成創業者。 永輝的生態意識 當今的企業，在發展過程中面臨著很多跟過去時代完全不一樣的競爭。原來的企業發展，是通過利潤來推動投資去發展；如今的互聯網時代，是資本的時代，很多時候是資本在推動著企業發展。 一個有社會責任感的企業想要發展壯大，很重要的一點是要考慮整體的“生態平衡”。永輝在自身的發展佈局過程，我們一直秉承著一些有利於生態平衡的考量。 我們最早從福州起家，做到福州最大的時候，有另外一家規模比我們小的超市，他們這家公司的開發商，要把它賣給我們，我們覺得不能去買他的企業，把它趕走，變成都是我們自己來做。 我們在每一個地區的市場佔有量都控制在一定份額之內，不做壟斷，我們更願意適度地跟競爭者去競爭，去合作。 在永輝整個發展過程中，我們從來不追求強勢的市場地位，我們希望作為一個參與者而不是掠食者，和其它多元的企業，共同打造一個生態共榮圈，一起去推動整個中國大陸商業的發展。 【中央網路報】