本報特約--公司管理/這一次,阿裡為什麼不焦慮了?

大華網路報

近日,阿裡巴巴CEO張勇在接受媒體專訪時,就外界所關注的拼多多對淘寶的挑戰、騰訊的逼近以及自己和馬雲的關係等問題做出了詳細的回答,堪稱是張勇目前最開放的一次訪談。
阿裡巴巴的張勇味兒越來越濃了。
2017年年底阿裡入股高鑫零售,花了224億港元。而收購的主角之一大潤發董事長黃明端,到現在都沒見過馬雲,從始至終交流對象都是張勇。
你辦事,我放心。不知道馬雲有沒有跟逍遙子(張勇的花名)說過這句話。當然,像收購餓了麼這種,資金總額達到95億美元,破了中國互聯網圈紀錄的大case,張勇還是給馬雲打電話彙報過的。
馬雲有理由放心。
在張勇擔任CEO的第三個年頭,阿裡繼續高歌猛進。最近公佈的2018財年財報顯示,阿裡營收增幅達到58%,創下了上市以來最高增速。如此快速的增長發生在一個市值超過5000億美元的龐然大物之上,不禁讓人想起郭士納那本書——《誰說大象不能跳舞?》
阿裡並非沒有挑戰,特別是在2017年市值突破3000億美元後,阿裡成為規模龐大的“經濟生態體”,邊界不斷擴展,和外部世界關係不可避免地發生變化。
從2017年年中的菜鳥與順豐之爭到年底的烏鎮飯局,阿裡對自身的定位,以及和對手、夥伴乃至整個外部世界之間的關係,都和以往有所不同。
與此同時,騰訊又一次抄了阿裡的後門——上一次是在2014年春節,微信紅包“奇襲珍珠港”——馬化騰舉起“去中心化”大旗,和阿裡線上下零售領域寸土必爭。而在微信生態中快速生長起來的拼多多等社交電商,則沿著淘寶的歷史足跡,向阿裡發出了挑戰。
和“紅包之戰”不同的是,這一次阿裡並沒有拉響警報,不曾像之前那樣“凝視對手”,以至於不自覺地亦步亦趨。如今阿裡處之泰然,既明瞭自己的長處,也知道自己的限度,頗有些“他強任他強,清風拂山崗”。
阿裡和世界的關係,2018年以來有所緩和。阿裡已經很久沒有打口水仗了,今年互聯網大戰的主角們,大都是烏鎮飯局的座上客。
阿裡為什麼不焦慮了?
“因為我的個性,”藥片在張勇心裡,“焦慮有什麼用呢?沒有用。你必須做好你自己。”
日前,張勇接受媒體專訪,對於外界關心的問題——拼多多的挑戰、騰訊的逼近、和馬雲的關係等等,張勇一一作了回答,這可能是張勇目前為止最開放的一次訪談。
在2017年的一篇文章裡,我把張勇形容為“AI”:極其理性,邏輯嚴密,算度精准,不知疲倦,很少犯錯。張勇對此表示認同,不過有一點,他表達了不同意見,“我是一個非常感性的人,只是感性表達的方式不一樣。”
儘管一直處在硝煙之中,但在這個用一條命把阿裡這個遊戲打通關的上海男人眼中,商業本質上是個高級遊戲,競爭遠不像看客認為的那樣你死我活,“我從來不把別人看成敵人,也不把毀滅別人當成樂趣”。王興公開指責阿裡沒有底線,張勇的回應是,希望有朝一日和王興喝喝小酒。
這並不意味著張勇心裡沒有火。像其他阿裡人一樣,他反復強調“因為相信,所以看見”。
“果斷”和“All in”是阿裡CEO激賞的品質,他渴望投入火中,鳳凰涅槃,顯然也希望他手下那幫leader們這樣幹——“如果你只是為了做好而苟活著,有什麼意思呢?”
商業領域的激烈競爭,在張勇看來,非但不是壞事,反而是一種幸運:“你必須時刻醒著,睡覺也得睜著眼睛,你必須不斷去學習、創新。最怕的是獨孤求敗,這個世界上沒有任何東西是不可以被超越的。”
“我享受這種狀態。”張勇說。
以下是專訪張勇的部分對話內容:
關於挑戰
在商業領域,熱鬧和競爭從來不斷。好處是什麼?你必須時刻醒著,睡覺也得睜著眼睛,必須不斷去學習、創新。最怕的是獨孤求敗,這個世界上沒有任何東西是不可以被超越的。
問:以拼多多為代表,借助于微信崛起的新一代社交電商,會對淘寶構成威脅嗎?
張勇:任何行業總是會有新的進入者,拼多多走到現在這個階段,至少說明它過去切入的路徑是有效的,但是它本質上其實不是社交電商,社交還是裡面的一個淺層次的東西。
對阿裡來講,還是要看用戶價值,要用發展的眼光看用戶價值。
我一直跟團隊說,我們不可能再走回到三塊九賣一雙日拋型的鞋,還包郵(這條路)。還是那句話:你是因為看見而相信,還是因為相信而看見?你要相信整個消費在往上走。
便宜當然每個人都喜歡,甚至是最大的用戶價值。但同時,每個人都想要好東西,他付了便宜的錢,但是也希望能夠有好東西,這裡邊可能會發生一些mismatch。那天有朋友買了一個充電板,3.9元還包郵,我怎麼看都不敢用,怕觸電。
問:但淘寶也推出了特價版,這是否可以看成對拼多多的因應?
張勇:什麼叫特價——產品品質必須保證在一個水位上,低價和劣質不能劃等號。
這個度是很難把握的,但是你必須要去把握,不能走歷史的回頭路,哪怕在近期看,損失了一些用戶,但我可以說,現在大量用戶都流到淘寶來了。
只要連續三次不滿意,用戶肯定到淘寶來。你就當成在幫我開拓農村市場,教育用戶好了。
還是要從發展的眼光看未來,你要相信用戶最後要什麼。當然不是說每個人都要消費得非常高大上,不是這樣的,但是在每個消費層級上,你要給他適合的東西。
我們前一段有過討論:到底是消費升級,還是消費分級?消費升級和消費分級是有關係的兩件事情,這兩件事情不是對立的。第一,消費肯定要分級;第二,消費升級一定是趨勢。
你要做到的是在不同的消費分級裡進行消費升級,這樣這個社會才有進步。一塊錢包郵、兩塊錢包郵那些東西,不符合規律。
問:現在有一些電商主打消費升級,比如說網易嚴選,為什麼網易嚴選先做出來了,淘寶心選之後才做?
張勇:創新有很多細分維度。問題關鍵是:做一個業務,還是做一個生態?
今天淘寶已經是一個超大規模的生態,體內會自然孕育出很多東西來。而新進入者進入市場,一定會選一個獨特的視角,切入一個具體的業務。
阿裡一直在做生態,過去十幾年經歷了很多競爭對手,比如今天你談的網易,過去可能談的是拍拍網等,這個行業在不同階段總會有新的進入者。
對於阿裡來說,生態意味著高度。
這就像爬山。今天阿裡也許已經站在了一萬米的山峰上。有些人也想爬這座山,一開始只要(細分領域)切得越准,目標受眾定位清楚,用戶價值選擇清楚,爬的速度會越快。這就是創造一個新業務的典型做法。
但問題關鍵是,規模的天花板和這群人需求的天花板在哪裡?是爬到500米就開始減速了,已經喘氣了,到800米就爬不動了,到1000米就停下,還是能夠爬到3000米或者5000米?
對阿裡來講,最關鍵的是怎樣利用生態的力量,不斷去學習。當然自己也要創新,也要學習業界好的東西,和我們的生態融為一體。
值得慶倖的是,我們身處一個所有人都高度關注的行業,商業離錢最近,大家都想進入這個行業,變現或者重新創業。
在商業領域,熱鬧從來不斷,競爭從來不斷。好處是什麼?你必須時刻醒著,你睡覺也得睜著眼睛,你必須不斷去(學習、創新)。
最怕的是獨孤求敗,就是有一些東西大家都習以為常了,我想幹嗎就幹嗎,或者說反正我已經這樣了,你們不可能超過我。這個世界上沒有任何東西是不可以被超越的。
問:阿裡有過這樣的時候嗎,覺得可以松一口氣的時候?
張勇:沒有。
問:一直都處在高度的戒備、緊張當中?
張勇:也不叫戒備,戒備是沒有靈感的。我的意思是你要去享受這個過程,你要enjoy這個狀態。
商業的本質是一個為用戶創造價值的高級遊戲,你的心態要輕鬆,你要做創造者,通過創造性的方法贏得競爭,而不是用大家玩命的方式。
問:你能容忍阿裡在某一些分賽道上暫時落後嗎,比如說心選之于嚴選?
張勇:在淘寶的平臺上,有千千萬萬的“嚴選”。心選只是淘寶裡邊孵化的一項業務。我們的打法是大生態的打法,或者內部來講,是集團軍的打法。
阿裡任何一條戰線,任何一個縱隊,任何一個兵團,在市場上都能找到非常強勁的競爭對手,但關鍵是,我們是一家人,我們所有人加起來,能創造什麼樣的化學反應,怎麼樣建立一個體系的優勢,這個是很重要的。
單個(業務)要有銳利度,但還是要有一個體系的優勢。
問:馬雲在不久前舉行的物流峰會上說先投一千億,不行再投幾千億,菜鳥和四通一達什麼時候能在用戶體驗方面追上順豐和京東?
張勇:菜鳥有點像一個湖,或者一個海,這個裡面有不同的船,你不能拿一個湖跟一條船比。水上有大大小小的船,有落地配、有幹線、有倉儲這些。核心就是水——上善若水,船能不能跑得更快、更穩、更好,關鍵在於水。
這幾年中國的速遞行業發生了驚人的變化。體驗和效率應該並重,當然需要好的使用者體驗,但是也要好的運營效率。
這幾年四通一達的市場份額是極速上升的,如果四通一達的體驗沒有進步,是做不到這樣持續上升的。當你近距離去看菜鳥與他們的合作,你會發覺四通一達已經在發生脫胎換骨的變化。他們的大型分揀中心裡,自動化設備已經不稀奇了。
問:但用戶這方面的體驗還不是特別明顯。
張勇:今天還處在第一階段,只是在一個局部的工作範圍內採用了數位化,還沒有做到全域的數位化。
我很喜歡講一個詞,叫“全域優化”。如果沒有產業鏈端到端的全域優化,就很難發生一個至上的化學反應。現在物流行業發生的是局部的化學反應。
為什麼整個過程不能精細化?我覺得這是有可能的。我腦子裡的“新物流”是什麼?我認為到每天10億個包裹時,包裹的樣子跟今天一定不一樣。如果還是一樣,那就是我們整個社會的災難。
綠色環保的根源不是說用多少環保材料,而是說你讓它不用或者少用包材膠帶。我覺得最終是要追求這個高度的。
問:2017年菜鳥和順豐發生了嚴重的爭執,這種爭執還有可能發生嗎?
張勇:你們覺得嚴重,是因為兩個公司在行業、社會有廣泛影響力,同時也是因為兩個公司的爭執影響到了成規模的使用者,所以看上去嚴重。
但是,從我的視角來講,這更像一個大的作戰體系裡面,有一支方面軍的一個前線部隊先頭團,沒有搞清楚情況,跟當地友軍發生了摩擦。
這個時候很重要的是,你不能被情緒所左右,更不能被輿論所左右,這個時候看熱鬧的人不嫌事大。
後面阿裡、順豐,以及郵政總局,大家處理得都很好。作為整個阿裡經濟體的管理者,你必須保持高度的冷靜。其實在很多領域,大家是競合關係。你在這個領域可能跟他會有一些競爭——商業一定會有競爭——但在其他的領域也許在合作,這是必然的。不存在非黑即白。
問:你和王衛交流頻繁嗎?
張勇:我和王衛很早就認識。其實不光是和順豐,包括跟其他公司,我一直都說專線電話不能斷,溝通不能斷。下面小孩子打架,大人不能跟著起哄,你必須要搞清楚到底是怎麼回事。
出了事,第一自己家裡家教要嚴,先回家看自己的問題,不能小孩子在外面打架,一看外面已經有很多起哄的了,家長腦子一熱,跑出來也跟著吵。其實沒有什麼事情,我覺得只要大家奔著往前走,保持競合的關係客觀思考,其實沒有什麼大不了的事情。
問:不能把順豐拉到菜鳥這張網路裡,你覺得遺憾嗎?
張勇:阿裡跟順豐有很多合作。順豐也是整個物流產業裡邊非常重要的一分子,我們跟順豐的合作非常廣泛,在很多領域,進口、末端、倉配,我們有很多合作。
今天阿裡的平臺上,很多商家的貴重商品遞送仍然喜歡順豐,我們也非常樂意推順豐,因為用戶喜歡,商家也喜歡。
關於合作夥伴和投資
如果你追求穩定,那就別上我這裡來,我這裡肯定不穩定,也不敢保證你一定能成功,但是我能保證你一定能折騰。
問:作為你的新零售特別助理,張旭豪表現怎麼樣,外界有一種觀點,認為張旭豪有可能過一段時間會走。
張勇:今天既然我們達成一致,他能夠把餓了麼交給阿裡,我相信他已經想清楚。
對他來講,可以通過阿裡這個大的平臺和視窗,看到一個紛繁複雜、充滿新機會的商業世界。他年紀很輕,不可能天天去釣魚打高爾夫,肯定要做點事兒。你以後也可以問他,他還是有很多新想法的。
問:給張旭豪等被收購進阿裡的高管們制定過什麼KPI?
張勇:一個業務要不要KPI?肯定要有。但是一個leader活著是不是為的只是這個KPI?肯定不是的。
我把管理者分為manager和leader。一個manager可能就是manage business,管理業務,拿到預期結果——這就是KPI。但一個leader的使命是帶領這個團隊,不僅要拿到結果,同時還要創造未來。我們要的是leader。
問:創造未來?聽上去有點虛。
張勇:阿裡需要的是為未來去佈局。今天的成功是因為過去我們做的一些事情,未來會不會成功,得看你今天能不能布好局。如果只考慮當前結果,你會失去很多未來的機會,甚至做一些短視的事情。
這也是為什麼在中國,外國企業在很多領域幹不過中國本土企業的原因。外企(管理者)是一群manager,我們這邊是一群leader,他不care(短期結果),他做得不好也沒有人能解雇他。
你要有這樣的一種勇氣:這事兒我做不好,這世界上沒人能做得好。
問:你這麼自信?
張勇:你必須要有這樣的自信。
問:但他們要是做不好,有可能會被你解雇。
張勇:對。可能結果確實不是每個人都能夠打通關,但你必須要有這個(信心)。如果你只是為了做好而苟活著,有什麼意思呢?
問:創始人進入阿裡之後,心態上有可能是創業者,但身份上是manager,那時候他如果不All in怎麼辦?
張勇:那就換掉他。因為我們不希望管公司的是個manager,這很重要。我不斷跟團隊強調的就是這一點,改天你去採訪馬老師(馬雲),可以問問他張勇是不是一個經理人?如果我是一個經理人,他肯定不會把阿裡交給我的。
問:馬雲平生最恨職業經理人。但創始人有產權,到了大公司裡產權就沒有了,你怎樣保證他始終有leader的心態?
張勇:首先要有激勵措施,要讓風險和收益成正比。其次要激勵他們注重長期收益。
這幾年有不少新進入阿裡的leader,大都在各自的領域有20年以上經驗,我跟他們說,我是來找人的,我不是來招人的。這話是華為的任正非講的,我非常贊同,太有共鳴了。找人首先是用心去找,其次大家是平等的,互相討論——這很重要,如果沒有討論的樂趣,其實就是一個工作和任務。
我經常跟他們說,來,我們一起折騰點有意思的事,二三十年以後,你可以說給你的孫子聽。如果你追求穩定,那就別上我這裡來,我這裡肯定不穩定,也不敢保證你一定能成功,但是我能保證你一定能折騰。
問:外界對阿裡有一種刻板印象,覺得阿裡投資企業的目的就是為了控股乃至收購。你怎麼看這種觀點?
張勇:阿裡的投資是多元化的,並非全部都是收購,有大量的投資是參股;但在重要的戰略項目上,我們選擇了收購。為什麼?首先,我們認為這個領域非常重要。其次,如果想發生化學變化,就必須要打通血脈。
不然只是你好我好大家好,也許短期內對這個企業表示了尊重,但長期來看,今天打通血脈,是為了企業未來發展的輝煌,這才是最終能讓大家真正開心的事情。
當然,不同的人的視角不同。如果創始人抱著夜郎自大的想法,你很難跟他產生共鳴。
但是,我們今天能不能通一通?其實就是有一個共同平臺,能夠面向未來,讓我們做的事對用戶更有價值,更有創造性。這個事第一願景上要打通,第二打通血脈的過程一定是曲折的。打通了血脈,真氣亂竄,也不一定能搞好,反而走火入魔也有可能。
這恰恰是我們負責任的表現,我們就要對這個事情負責任。說白了,收購是一種擔當,如果你不擔當,只投錢就行了。投五個一樣的,其中有一個行,就賺了。第二種不負責任的投資策略是我先投一匹馬,那匹馬跑得不好,跑瘸了,那我再投另一匹。
我們不這麼幹。大家心意相通,你把你的馬交給我,那它就是我們共同的馬,我得把它跑好。
我不能說這個馬跑得不行,就扔下它,再去搞一匹。反正就像打麻將“飛蒼蠅”,站在贏的人背後加一點錢,也不上臺,就“飛蒼蠅”,賺外快。
問:按照馬化騰的說法,管道都掌握在阿裡那裡,所以合作夥伴沒有安全感。
張勇:現在實際情況是,不跟騰訊合作的公司管道都掌握在微信手裡,現在不是半條命的問題,很多企業是整條命的問題。
最重要的不是說什麼,而是做什麼。今天在收購上,我可以旗幟鮮明地說,我們會繼續收購,絕不因為別人說什麼就停止,我們很真實,怎麼想就怎麼做。我要把這個事兒做成,不打通血脈就做不成,我對這個企業要負責,不能把它和阿裡融為一體,我就負不了責,我必須這麼幹。
不能說因為被扣上一個帽子,大家說一說,反而把自己給搞丟了,這個不行。
關於敵人和朋友
靠扼殺是殺死不了創新的,畢竟這個世界不是普天之下莫非王土,這個世界還是多元化的。
問:現在騰訊在做智慧零售,你覺得騰訊是個值得尊敬的對手嗎?
張勇:騰訊是一個很好的公司,QQ、微信都是好產品。但所有的企業,還是要回到初心。阿裡的使命非常大,也非常具體,就是“讓天下沒有難做的生意”,我們始終是走這條路,判斷取捨也是依據這個使命。
隨著數位技術和商業擁抱,用工具產品、用技術一定會越來越多,但是我覺得最終還是要跟商業形成化學反應。我一直認為,連接一切是很好的,但是連接沒有產生化學反應。
阿裡追求的是讓商業和技術真正融合,產生化學反應。無論叫什麼零售,不懂零售的人再怎麼也不可能讓它發生化學反應。
問:因為騰訊的進入,阿裡曾經有過一段非常焦慮的時期。
張勇:那個已經有年頭了,是2014年的事情。
問:現在騰訊在新零售領域投資力度很大,但感覺阿裡反而不焦慮了,這是因為什麼?
張勇:因為我的個性。焦慮有什麼用呢?沒有用,你必須做好你自己。
面對各種壓力,張勇認為焦慮是沒什麼用的,“你必須先做好你自己。” 攝影:史小兵
今天我非常有自信。我們有一個非常好的團隊,我們有非常好的具備互聯網基因的同事、具備商業基因的同事,消費者運營的同事,我們有非常好的供應鏈、商品、物流的同事,我們是一個團隊,問題關鍵是怎麼樣把這些特質融會貫通,形成一個整體。
最終還是回到我們的客戶,回到消費者,能夠讓客戶滿意就好了,而不是讓別人滿意。商業的發展,某種程度上競是手段,你的目的是創造價值,讓商業進步,對用戶買單。企業活著不是為了競爭,企業活著是為了發展、為了創造。
問:前一段時間有篇文章《騰訊沒有夢想》,指出騰訊正在喪失產品能力和創業精神,變成一家投資公司。先不管這篇文章說的對不對,作為騰訊勢均力敵的對手,阿裡有沒有這樣的傾向?
張勇:一個企業還是要以願景、使命、價值觀驅動,阿裡一直堅持這個。當然在不同的時代,願景、使命、價值觀的方式會不同。夢想對阿裡是最重要的。你必須要有夢想,埋著頭走路肯定不行。
一個企業要有夢想,leader就得有夢想,leader沒有夢想,很難想像企業會有夢想。
那篇文章和引發的討論,我也看了,對於阿裡是一個很好的借鑒,多一些這樣的思考,是非常有利的。
問:有些人認為,AT兩強爭霸這種格局不利於中國互聯網的創新,你覺得呢?
張勇:關鍵是我們是談自己家裡的創新,還是說我們在世界大舞臺上的創新。我認為今天全世界數字經濟的發展是不分國界的,競爭也是不分國界的,發展是共通的,商業是共通的。在這裡邊已經出現了幾個世界範圍內有影響力的平臺公司。
核心是我們怎麼面向未來,怎麼面向世界,而不是在家裡關起門稱王稱霸。今天機會無處不在,現在那麼多獨角獸。隨著商業發展,未來一定不會只有AT,一定會出現新一代的阿裡巴巴,新一代的騰訊。
問:阿裡巴巴會容忍新一代的AT出現嗎?
張勇:這不是你容忍不容忍的問題,也不是你願意不願意的問題。
問:騰訊和今日頭條開戰,阿裡面對類似的對手,態度會跟騰訊一樣嗎?
張勇:首先還是要看為什麼人家能做到,你沒有做到。要向競爭對手學習。你可以心態很自信、自負,但是必須要向對手學習。第二還是要創造性的工作。
靠扼殺是殺死不了創新的,畢竟這個世界不是普天之下莫非王土,世界還是多元化的。我覺得這個同樣對阿裡適用,我喜歡說一句話——如果我們不殺死自己,就會被敵人殺死。
你要抱有殺死自己的勇氣。鳳凰涅槃的前提,是要把自己投進去,也許就化為灰燼了,也許就是涅槃重生。到處都是不確定性,但是你往後走,一定是這樣的。
問:王興曾經說,“如果阿裡更有底線一些,我會更尊敬他們”,你怎麼看王興這個說法?
張勇:我跟王興交際不多。如果有機會——也許不是現在,現在還不合適——可能將來大家老了,坐下來喝杯小酒的時候,可以聊一聊。
我自己覺得,王興作為一個連續創業者,能夠走到今天,一定有其獨到之處。我曾經非常希望能夠跟美團合作好,但後來發覺,這就跟談朋友一樣,你錯過了這個點,可能緣分就沒有了。
問:如果有可能,你們還會合作嗎?
張勇:我不知道,who knows?你不要去定義誰,從來沒有永遠的朋友,也沒有永遠的敵人。放到一個商業遊戲裡邊看,就是這麼回事。
問:剛才說到朋友和敵人,互聯網圈裡面有誰是阿裡的敵人呢?
張勇:我從來不把別人看成敵人。所謂敵人是不共戴天,以命相搏,你死我活的。今天我們的工作和使命是創造,而不是去毀滅。
這才是我們做事的真正意義,只有這樣才會有樂趣,我不覺得毀滅別人會有樂趣,這是我的觀點。一定是去創造,你才會有樂趣,正因為有樂趣,你才會有創造的可能性。
問:有誰是阿裡的朋友?
張勇:這就像個人交朋友一樣,你說朋友有很多,但是知心的有幾個?有很多人可以一起吃飯,一起聊天,一起合作,但一定只有少數那麼幾個朋友,大家是發自內心的交流。有些人喜歡高朋滿座,我比較喜歡清靜。
問:2017年烏鎮飯局上馬化騰身邊高朋滿座,阿裡和馬雲似乎被孤立了,那時候你心裡是什麼感受?
張勇:我覺得挺荒誕的。吃飯不荒誕,但有人把那張照片搞出來就荒誕了。大家在一起聚一下,吃一頓飯很正常,沒有必要把它做成這麼一個局。
問:2018年TMD先後把桌子掀翻了。
張勇:沒有這頓飯也會吵翻的,有這頓飯也會吵翻。共同堅信的紐帶如果不強,(掀翻桌子是必然的),不是因為這件事情,就會因為那件事情,跟做人是一樣的。
春節大家三親六戚坐在一起吃飯,其樂融融,突然有一天老人去世了,就開始分房子了,那就是另外一回事了,這個社會百態大家見得太多了。
問:剛才說到沒有永遠的朋友,也沒有永遠的敵人,還有一句話——敵人的敵人就是朋友。最近頭條和騰訊戰火升級,阿裡和頭條有沒有合作的可能?
張勇:我們一直在合作,他們沒吵起來時就在合作。在80後這一批企業家中,張一鳴還是不錯的一個。
問:張一鳴的性格跟你挺像,都是冷靜溫和,像個AI。
張勇:我比他大,跟他比我太老了。他能把企業在這麼短的時間帶到這個高度,同時產品創新力十足,確實不容易,值得我們學習。一個企業做一個好產品不難,難的是短時間持續創新。這需要很深刻的洞察力,以及果斷。
果斷非常重要。有的時候作為leader真的是要All in的,就像打德州撲克一樣,不會All in,是打不好牌的。你必須要在關鍵時刻All in,但是All in一定有不確定性,要麼輸得傾家蕩產,那麼就能夠贏得很大。
關於管理和文化
CEO不是一個manager,一定要因為你而讓這個企業有所不同。
問:阿裡體量不斷膨脹,現在是5000億市值,以後可能上萬億,但是你的管理半徑是有限度的,未來是不是有可能發生無法有效管理的問題,怎樣解決這個隱患?
張勇:大公司要做小,整個機制還是要做小。我們在選擇leader上面非常用心。
這幾年每年都要做一些崗位調整,有些變化非常重大,就是要把合適的人,放在合適的位置上。靠一個人管肯定不行,靠幾個人也不行,是靠一群人,各司其職,但心靈相通。
你的管理半徑和知識半徑,確實是需要去調整極限的,一個人再怎麼能耐也做不到全知全能,肯定有越來越多不懂的東西。
但對一個leader來講,核心問題不是他有多懂,最重要的是,首先心意要相通,第二是用人能力和學習能力。現在不懂不要緊,半年以後,你不是就比現在懂點兒了。
問:你對下屬經常“捅三刀”,就是抓住細節追問,現在阿裡規模越來越大,人員越來越多,你還捅得過來嗎?
張勇:不停地在改變,捅三刀也不是對誰都捅,很多人我現在很久不捅了。
問:現在你經常捅什麼樣的人?
張勇:有一些人,你必須要不斷去捅三刀,今天不同的管理者的層次度不一樣,你必須去觀察他需要什麼。我是給他提供幫助的,不是給他去(製造麻煩的),捅刀可能是因為他沒有看到問題,也可能是因為他自己解決不了,我捅了以後,這個問題就解決了。管理就是人性。
問:鼓勵創新和結果導向之間是不是會有一些衝突?
張勇:創新和結果這兩件事情不是對立的。
問:特別是在阿裡這種大公司。
張勇:就像信用值,在一個組織,每一個人都在不斷建立自己的信用值。有些哥們從來沒贏過,那他可能就是不適合這個組織,不過我常說一句話——我不相信有常勝將軍,但是我很相信有常敗將軍。
以前曾國藩不就是這樣,屢戰屢敗,屢敗屢戰,道理是相通的,你要容忍大家犯錯誤。
我一直說,到哪天我從這個位置退下來,我做了10個大的決策,6個是對的,4個是錯的,我已經很高興了。
問:你覺得自己做的決策裡面有哪些是錯的?
張勇:很多,你肯定會做很多不完美的決策。
問:你能不能具體的說一下哪些是不完美的決策?
張勇:比如說今天在整個戰略的方向選擇上,肯定要做一些取捨,比如我們怎麼做農村這個市場?我們當時覺得,應該用非常接地氣、管道能力很強的團隊來做。
實際上最後你會發覺,它不是一個執行力的問題,它是一個頂層構架的問題,農村你要建立一個新型的服務型網路,你要調動社會資源到這張網路裡,這不是放衛星,也不是一聲令下大家幹,不是數字的問題,而是整個機制是不是在為這個市場創造價值,整個體系能不能正迴圈。
最終你看,人選錯了,團隊搭錯了,必須下狠心進行調整。
問:馬雲在阿裡18周年年會上說,他最怕聽到說阿裡人在外面驕橫自大,說阿裡巴巴要成為一家了不起的企業,員工必須謙卑。阿裡人怎麼做,才能做到謙卑?
張勇:第一個,我覺得是“有知”吧。俗話講“無知者無畏”,我說無知者才自大。無畏是往好裡說,往壞裡說就是自大狂,因為你不知天高地厚。
問:知道什麼呢?
張勇:阿裡巴巴不是任何一個個人造就的,造就阿裡巴巴的是一種生態、經濟體的力量。個人沒有什麼可驕傲的,“雙11”做得再牛,都不是因為一個人,最終都是群體的力量造就了這個東西。你必須認識到生態的力量。
第二,你要敬畏這個生態中的其他人,要去學習他們好的東西。甚至不跟我們合作的人,我覺得也要去學習。學的越多,你才發現自己知道得越少。自大狂妄是無知的表現。當你更“有知”,你會明白學無止境,個人只是很渺小的一部分。
問:就像蘇格拉底說的,我所知道的就是我一無所知。在你看來,作為CEO,最重要的三件事是什麼?
張勇:第一,還是要明確自己公司短、中、長期的戰略部署。
我是比較喜歡講頂層設計的,這麼大一個經濟體,你在戰略頂層設計上和板塊輪動上重點不清楚,要麼就是撒開來多頭並進,要麼就是自然發生,這個肯定不行,你肯定要有戰略上的取捨,不斷去勾畫、校正戰略藍圖,這個非常關鍵。
第二還是人,半徑那麼大,必須把合適的人放在合適的位置上。你必須不斷的調兵遣將,而不是隻身沖在前面。
第三是文化。文化不是單獨建設的,都是就著事和人在做文化,要關心文化,關心這個組織的效率。
問:我之前採訪大潤發董事長黃明端時,他說整個投資過程中,他都沒有見馬雲,到現在都沒有見,就是你跟他談的。這樣龐大的投資,200多億港元,馬老師就這麼放心交給你了嗎?
張勇:阿裡大的投資現在都是這樣,並沒有什麼可奇怪的。
問:馬雲沒有過問。是不是意味著你跟馬老師之間的信任非常牢固?
張勇:我覺得還是得動態的溝通,比如說像投資餓了麼95億美金,你說我不跟他說一聲,你信嗎,肯定也不信。這事兒是不是他發起的?肯定不是。
我年初的時候就跟他打電話,我說馬總我想好了,這事兒咱們得做,他一聽,說必須是這樣。這是比較現實的,因為那是95億美金,又不是九塊五,95億人民幣也許就不用說了,95億美金你肯定得彙報。
問:你跟馬雲每個月都會溝通嗎?
張勇:我們不定期會坐下來長聊一下,現在還是這樣。現在我在外面跑得比較多,他也比較多。各自跑了一段以後,大家會有意識地湊一下時間,聊一下,這還是很重要的。
因為我覺得還是需要更多的視角,不識廬山真面目,只緣身在此山中,你還是要跳出此山的,這個上面馬老師給了很多的視角和視野。
問:馬雲好說服嗎?
張勇:好說服也不好說服。
問:你的方式是以柔克剛嗎?
張勇:多種方式,你還是要鮮明地表達你的觀點,但是我覺得有些東西,他還是非常信任的,因為畢竟在業務上的抉擇,他還是非常信任我的。
問:阿裡不止有馬雲,還有和馬雲一起打天下的十八羅漢,你作為CEO,要管理這些資歷比你深的人,有困難嗎?
張勇:沒有什麼困難,從頭到尾都沒什麼困難。
問:他們就這麼支持你?
張勇:其實支持是互相的,這是個不斷建立信任的過程。有些事情不要想太多,該怎麼樣就是怎麼樣,我在阿裡11年,一直是這麼過來的。
我一直的信念就是,“做你自己”,該說的話就要說,該堅持的觀點就堅持。如果你覺得和這個企業能夠一起走很久,在這一點上是不需要去討論的,這是共識和默契。
如果你最後發覺這個企業那麼難,說明要麼就是它不合適你,要麼就是你不合適它。那就“揮一揮衣袖,不帶走一片雲彩”。
問:這幾年你最重要的人事或者組織上的決定是什麼?
張勇:組織決定有一大堆,每一年都有比較大的調整,我覺得比較重大的是這幾件事情。
第一,請行癲(張建鋒)去做CTO。行癲是從基層幹起來的,非常瞭解淘寶,同時學習能力超強,有技術背景。我不是技術背景出身,所以我需要有一個非常瞭解業務,同時又有學習能力和眼光格局的技術拍檔,這樣整個班子就非常互補。
我們幾年前講大中台、小前臺,現在在技術上,整個基礎資源平臺的整合,包括統一調度、統一管理,已經初步實現了。這個非常不容易,去年達摩院的成立,對整個業界產生了很大影響。
第二,2017年把童文紅從菜鳥調回來,互補很重要,我跟童文紅還是非常互補的,她儘管不是創始人,在阿裡時間也是夠長的,是最勵志的員工。
一個企業要講多樣性,leader團隊也要有多樣性,我和馬老師性格反差很大,童文紅她跟我性格反差也很大。她是非常果斷,溝通能力也很強,影響力也很大。
我是一個內剛外柔的人,這個時候你需要一個搭配,我經常跟童文紅講,你扛不住的時候,來找我就行了。再強的女人都要有一個後盾。
2017年年底把蔣凡和靖捷提到淘寶和天貓的崗位上,我覺得也是非常重要的。
每一年在比較重要的級別上,我們都有幾個調整。不太熟悉我的人會覺得我比較關注事情,關注一些資訊。
其實我是一個非常感性的人,只是我的感性表達的方式不一樣,你要管這麼大一個局,不感性是不可能,必須要對人產生共鳴,而不是說只是就事情去發號施令。
問:你是怎麼跟別人產生共鳴的?
張勇:我覺得還是設身處地為別人著想,站在別人的角度上思考問題。
問:世界範圍內的最佳CEO,你會選誰?
張勇:這個話題不太好講,最近幾年如果指名道姓選一個的話,我比較欣賞微軟的Satya Nadella。他跟我一樣,擔任CEO時間不長,他上任以後做的一些事情,比如對微軟的改革,在雲的新的階段的改革,我覺得是非常不錯的,是繼往開來的,是開創性的。
我覺得最終還是要讓一個企業發生本質的變化,CEO不是一個manager,一定要因為你而讓這個企業有所不同。

【大華網路報】


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