本報特約--公司管理/騰訊張志東：如何避免企業老化？我有4點思考

大陸騰訊前CTO張志東在騰訊工作十六年，是最早期的“創業五虎”之一，至今仍擔任騰訊學院榮譽院長。 在近期出席混沌創業營和騰訊學院的產品研討會時，張志東提出了一個讓這些已經有所成就的創業者們產生了“焦慮共鳴”的問題：互聯網產品獲得成功之後，容易老化。產品如何避免老化？怎樣的人和文化，才能讓一個企業對抗老化？ 回答這些問題，張志東給了四點建議。 以下為張志東的口述。 前不久，我看到Keso的一篇文章“你覺得最好的時候，可能恰好是最危險的時候”。的確，一個產品或者一個公司，在獲得成功之後，很容易陷入一個誤區： 對自己產品老化的後知後覺。 上半年在青騰大學的交流裡，我談過大團隊高舉高打進軍新領域的誤區。這次混沌創業營的交流，我想主要談談對產品老化的誤區。 在討論這個誤區之前，先切磋一下：究竟什麼是好產品？ 對這個問題，企業內部和外部的認知差距是非常大的。如果你給一家大型企業的各部門發一個調查問卷，問他們過去5年做了什麼好產品，他們會為你列出一個巨長的清單，幾個手掌都數不過來。但如果你問一個用戶，你是否記得這家企業做過什麼好產品，使用者的回答就屈指可數了。大量的產品都會隨著時間被淡忘，關進歷史的過去時。 我個人的定義，好產品是在一個歷史時期，比較優雅地解決一個社會的痛點。 這跟風口的概念不太一樣，是優雅地解決問題，而不是靠過度的行銷。它是一個比較克制的東西，君子愛財，取之有道，而不是KPI最大化。好產品的價值，並不是以收入的大小、企業市值的大小來衡量的，而是它是否能較好的解決社會的痛點。 好產品容易老化 做一個好產品很難，但開始偏離或者老化，卻是很容易。 第一種，自我中心的膨脹 什麼是“自我中心”？舉個例子，電視機做到一定程度，廠商就開始不甘心自己是一個螢幕，於是，他就在電視裡面塞了一堆的智慧化，要成為一個家庭的中心。 DVD機廠商也不甘寂寞，在裡頭塞一個安卓進去，要成為一個連接中心。連投影機也這樣了。結果就是桌面上是一堆要吃掉其它遙控器的遙控器，就變成老人家面對幾個滿是按鈕的遙控器，都學不會如何開機看電視了。 這種自我中心的擴展，每一個廠商都認為他在給使用者做更好的產品，但結果卻帶來了更多的困擾。這其實是將企業的欲求替代了用戶真正的需求。 第二種，KPI 的變形 KPI是一個很有用的工具，特別是對一個有規模的企業，但同時它也是很容易讓人迷失的工具。如果當一個產品的增長，當一個團隊的興奮，僅來自於KPI，來自上司壓下來的層層壓力，也許你的企業已經開始老了。 這說明團隊的聰明智慧，已經不再關注用戶的痛點，而是能否完成老闆的預期。這樣的團隊，工作雖然很努力，但本質上是一個不快樂的團隊。 當主將缺乏承擔的時候，他最容易選擇的做法，就是把KPI層層分解，老闆給我的，我把它一除三，分成三個組，組長再把它一除二，再分下去。這種層層分解，也許就是企業在老化的跡象。我相信，不快樂的團隊是很難創造好的產品的。 KPI這種自上而下的壓力傳遞，往往容易變形為各種打擾用戶的“小聰明式”的運營透支，我稱之為“勤奮的打擾”。在騰訊內部、業界同行，均見到不少這樣的現象。多元業務的大型組織，其內部的激勵機制、組織邊界矛盾、各種屁股腦袋的問題蠻多的，大型組織要兼顧商業價值和產品價值的平衡，也比小型組織更為困難。 該如何避免企業老化？ 那麼，該如何避免企業老化？我有4點思考。 第一，敬畏感，特別是創始人的敬畏感 一個企業是不是收入越多越好？ 我的看法是，如果收入是來自於你的企業創造了比去年更好的社會價值，讓社會某個東西解決得更好，那這樣的收入，當然是越多越好。但是如果這個收入，只是來自於歷史的優勢慣性，來自於商業化的過度挖掘，這樣的收入未必是好事兒。 舉個例子，比如說一個味道很好的甜品店，顧客一天來吃一個甜品，你的生意很好。如果你再多一些硬行銷，去誘導他一天吃幾個甜品，你的收入會更多，但對用戶的健康，並非是好事兒。也就是說，在用戶身上並不是賺越多錢越好。 賺錢多，有時會容易讓人高估自己，進而對變化的感知變得遲鈍。事實上，在互聯網世界，並不存在盛極一世的產品。即使你已經是行業中的第一名，也只是說明你在同行中領先，你的顛覆者會來自於跨界的傢伙。他們用的是另外一個維度，比你更符合世界變化的模式。 如果創始人能保持較好的敬畏感，比較早的發現危機，有助於企業爭取再造的時間窗。 第二，可以說真話的文化 當一個大型的企業，缺乏說真話的文化之後，就容易出現一種集體盲區，讓高層感覺自我良好，中層就開始不說真話，各種場合都是套話，做的事情都是層層分解KPI。基層忙得要死要活，但是一種不開心的忙碌。 一個團隊足夠大之後，要能夠繼續說真話並不容易，創始人需要帶頭說真話。CEO要以身作則，要可以被同事挑戰，這是一個帶頭示範。然後就是高管，有的職業經理人會比較愛惜面子，但太愛惜面子，他帶的團隊就很難說真話。 員工對企業理念和團隊的認同度，也特別重要的。如果員工對企業認同度很低的話，對這個企業只是拿一份兒薪酬，缺乏對企業對團隊的認同和熱情，就很難說真話。 企業還需要有開放性的機制。你要有大家比較容易說話的平臺。比如，在騰訊內部，有一個叫樂問的平臺，類似知乎，可以匿名提問，但回答需要實名，同事們在上面很活躍，其理念就是鼓勵說真話。 騰訊還有一個HR機制叫“活水”，如果員工在這個部門幹得不開心，可以跟其他的部門雙向選擇。“活水”實施幾年來，在基層員工的流動上取得不錯的成果。但在資深的員工、管理者的雙向選擇上面，鵝廠還缺乏好的平臺支撐，還只是招聘郵件+單向的宣講，效率不高，有待提升。能否有順暢的人才雙向選擇機制，也是說真話的必要的基礎。 說真話，看起來簡單，越大規模的企業就越難做到，Bug會很多，需要很多持續不斷的努力，絕非易事。 第三，要有能發光的帶頭人 如果企業遭遇艱難和路徑分歧的時刻，有沒有能發光的產品人能夠挺身而出、給團隊帶來信念，非常關鍵。 有本書叫《戰爭論》（19世紀德國普魯士的一位軍事家的著作）講到將領的作用：在茫茫的黑暗中，能發出內在的微光，這樣的將領才有可能在掙扎期帶領企業建立新的方向、新的共識。 什麼樣的人是能發光的人？要能拿得起，放得下。 拿得起是指這個人有這樣的經驗、資歷、有對未來的洞見，團隊信任他。而放得下，就是指這個主將不那麼在乎自己的面子，他輸得起，他對產品理念的追求勝於取悅上司。 在大型組織裡，要做到“放得下”是比“拿得起”更為困難。在騰訊學院的時候，有些機會曾和一些產品老將有過交流，有的人已有一定的財務自由度，但還是“放不下”，或是放不下團隊的榮辱得失，或是放不下個人失敗的面子。在互聯網行業，如果產品主將“放不下”，即使他很努力、很投入的去完成業績指標，他也很難“發出光”，很難幫助企業改變認知，會耽誤最寶貴的時間窗。 在任何企業，具有“放得下”精神的主將，都是特別稀缺的。 第四，組織再造 組織再造是一個比較艱巨的事情，在紅利期，很少有企業能夠主動求變，即使到掙扎期，組織再造依然會有很多的阻力，各種既得利益的不願意放棄，各種情緒，團隊成員的各種不安。 在這裡，我分享下騰訊過去經歷過的兩次組織再造。 第一次，2005-2006年 騰訊1998年成立，2004年上市，2005、2006就遇到了一個大的瓶頸。之前很簡單，騰訊的組織結構就是幾個創始人，分管市場、研發、後勤、客服，頭六年就這麼過了。 但上市後，騰訊的組織就開始遇到麻煩。多業務之間的相互矛盾和對資源的爭搶，使得組織已經不再適應多業務線。於是，2005年-2006年，騰訊開始了一個大的變革動作，變成了以四個事業部制為主驅動力的結構，創始人們就從實際的權力監管，變成橫向的支持。 當時最大的挑戰在於，在變革的時候，你的領軍人才準備好了沒有？每個事業部都要有一個能力和文化均能被團隊信任的小CEO，如果沒有人才準備度，就會很難變革成功。 第二次，2011-2012年 第一次變革後公司發展很快。但當2009/2010年，移動化大潮席捲世界時，騰訊組織結構又跟不上了，因為之前所有的手機業務都是交給一個BU去做的，於是，各種矛盾開始出現。 2011年的時候，騰訊做了一個大的組織變革，把無線的BU拆了，然後回到各個業務單元裡面去，PC的主力團隊，開始大幅度地往手機遷移。這個過程，現在看來應該理所當然，其實事後來看，如果再晚一年進行這樣的動作，騰訊就失去了移動互聯網的先機。 組織再造，除了考驗企業對未來的戰略判斷，更是考驗企業內部的領軍人才的培養、團隊的文化、以及高管的胸懷，如果企業沒有培養出足夠的德才兼備的領軍人才，如果企業成員不是真正認同企業理念，企業再造就難以成功。 第三次 ？ 時代總是在快速的轉變，移動時代之後，AI、大資料、雲的時代（ABC，AI+BigData+Cloud）正在到來。在新的時代，騰訊的組織結構估計也會遇到蠻多的問題，完全BG化的組織結構在讓AI打通和大資料打通上面，會遇到很多部門牆問題。如何解決這些矛盾，估計是騰訊下一個階段需要費思量的難題。 結語 我個人的從業感覺，是企業越大，保持初心越難。在互聯網的行業和高科技行業，過去的成績，容易成為未來的負擔。企業在順境時，能否有合適的機制和文化，能否保持對未來的敬畏，能否保持對產品獨特價值的敏感度，也許是特別值得大家思考的地方。 問答 學員：騰訊創始人之間的溝通方式是如何反覆運算的？你們如何去做企業文化升級方面的決策？ 張志東：這裡有一個演變的過程。騰訊早期人少，創始人中午可以經常一塊吃飯，每週可以開一個例會，有什麼問題例會就可以同步了，例會討論不完的，過兩天吃午餐的時候還可以再PK，任何同事發現公司的問題，只要捅到任何一個創始人，不到兩個禮拜就可以去debug一下。這是在騰訊頭幾年，公司幾百人之前，都還能做得到，靠的是勤快和用心。 但企業過了幾百人、上千人之後，管理團隊會有很多差旅，很難湊在一起午餐，一週一次會議時間也很難對齊，就變成兩周開一次會。最後，兩周開一次會，在騰訊是一直堅持下來了，這是管理團隊之間固定的溝通時間。見面的時間少了，就只能靠日常的經營會議、高管之間主動性、以及內部同事的主動性來彌補。 騰訊的文化也一直在演變，最早的文化裡有一條是“快樂的大學”，後來有了上市的經營壓力，這一條改為“進取”，總體來講，騰訊的企業文化裡關注用戶體驗的價值觀是較為連續的。在早期，就算沒有企業文化的提煉，創始團隊的做事風格大家都能感受得到。過了幾百人之後大家見面機會少了，這時候需要提煉，這個提煉的過程需要骨幹的介入，全員的討論。 提煉之後，企業文化可以成文，方便新人瞭解。但關鍵並不是文字，而是如何做。企業在選人、用人、培養人、提升激勵、獎懲上面，是否體現出你們的文化一致性，這是關鍵所在。企業規模越大，環節鏈條越長，各種BUG就會浮現，需要創始人和高管團隊不斷的用心Debug，才有可能延續企業的文化。 學員：我感覺騰訊管理團隊都非常追求卓越，但同時還追求產品的優雅，這些氣質是怎麼來的？ 張志東：我首先覺得你這是過譽了，騰訊的毛病不會少。組織每大一個量級，他的BUG就會冒出很多。騰訊內部有很多屁股決定腦袋的各種問題，蠻多產品有“勤快的打擾”的問題。 關鍵還是在高管和產品主將身上，如果主將對用戶體驗的敏感度下降，那團隊也就會有所變形。 企業有問題並不可怕，一些業務會因為戰略、時機、能力、心態等原因失敗，企業是否有較強自我修復的活力，能在遭遇挫折之後吸取教訓，重新凝聚再出發的力量？ 企業文化，要在公司小的時候就要能固定下來，要能夠讓陪著公司一起成長的人，去傳承這些東西，不能等到公司比較大的時候才重視。 學員：騰訊管理團隊，怎麼能夠做到跟創始人的步調一致，非常快速地成長？ 張志東： 在一個企業高速增長中，創造出來的成長機會是很多的。我們並不會比自己大學裡的同學聰明，而是因為在那個場合、那個契機，我們在那個戰場上面，企業要活下去，我們就必須要解決遇到的一個又一個的問題，經驗和教訓是實戰中逼出來的。 有一些崗位，企業尚不具備這樣的人才，可能需要空降。但同時應該也有更多的機會給到內部的同事去嘗試的，你要給團隊這樣的機會。如果一個企業的管理崗位大量是靠空降，我感覺企業文化是很難延續的，這說明你對團隊的培養和成長幫助很少，對團隊的信任度也很小。 我相信在一個增長快的業務裡，給予素質好、人品好、認同企業文化的同事嘗試機會，會有相當比例的人成長得很不錯，好的企業好團隊，應該是人才輩出的。 這不是一個夢。 【中央網路報】