本報特約--公司管理/1.5萬字長文：華為成功背後的6大底層邏輯

一、沒有技術，一定就會挨打
美國有一個著名的攝影家叫亨利•路特威勒(Henry Leutwyler)，，跟拍了美國芭蕾舞團五年的時間。任總在翻閱他的一本畫冊時被一幅照片震撼住了，看到這幅照片時讚歎說：這就是華為啊！
拿這張芭蕾舞者的雙腳做華為的企業形象廣告，當時有一半的人反對，一半的人贊同。任總說贊同的都是拍馬屁，因為你們知道是我拍板的，所以該聽聽反對者的聲音。聽完反對的聲音後，任總說：你們都說得對，第一眼看上去確實不舒服，但你們能不能再看10秒鐘，再看1分鐘，去理解這雙佈滿傷痛的腳後面的故事。大家都崇拜偉大，都熱愛美的東西，芭蕾的美有人記得，可是芭蕾舞者的付出有沒人注意到，血與汗的付出有沒有人記得？這正像現在的華為光彩照人，可是它30年的付出有沒有人記得？
通信落後的情況一定會制約社會的發展。怎麼制約？華為做半導體，現在晶片用的是自己的CPU。1994年，任正非在一次內部會議上說：我們必須要做晶片,如果不做晶片，我們就永遠被西方制約在手裡。這是他的一個戰略判斷。
可那時華為只有幾百人，怎麼可能做出晶片來，老爺子是不是發瘋了？這個戰略需要落地，華為就成立了物理研究部。一開始，只有幾個人做晶片的研究。做了兩年，在實驗室把晶片搭建起來，進入演示階段。
沒有技術，一定就會挨打。之前，晶片用的是美國朗訊的，朗訊的系列化晶片售價很高，聽說華為做出來了，主動找到華為，提議兩家結成戰略合作夥伴，它猜出華為做出晶片以後，成本會很低。現在，華為自己做晶片，包括大型通信設備裡的晶片、用於語音設備存儲和計算等，除了通用晶片，90%以上用的都是華為自己做的晶片。這就保證了華為的核心競爭力和成本控制，從1994年到現在，晶片研發一直在投入。
再仔細看看華為廣告上這雙舞者的腳：我們都崇拜偉大，但看到偉大的真面目時，我們會望而卻步。偉大的背後是苦難，苦難和艱辛造就了真正的偉大。我們的人生都是痛並快樂著。
二、堅定大戰略和大格局
李小文院士是我國遙感地理學家、中國科學院院士。《人民日報》整版刊登了他的事蹟和這張照片——在中科院大學作報告，光腳穿著布鞋。任總看到這篇報導後，就讓人去北京找李小文院士。
李院士當時身體不是很好。工作人員向李院士說明了來意：任總認為華為的精神與您艱苦奮鬥、堅持不懈、快樂奉獻的精神是一脈相承的，華為與您的差距就在於年齡，華為只有27歲，精神是一樣的，所以，華為想邀請您做華為的形象代言人，要給您肖像權費、代言費。李小文院士說：我一分錢不要。如果中國能多幾個你們華為這樣的公司，國家就有希望了。這是李院士的原話。
華為要傳遞什麼是真實的華為，就是奮鬥、堅持、奉獻、快樂的精神。華為在《人民日報》《參考消息》《中國青年報》《人民郵電報》《經濟導報》等幾十家媒體整版刊發了這個廣告，並加上了任總寫的按語：
華為堅持什麼精神？踏踏實實向李小文學習。在大資料時代，敢於有像當年挖掘巴拿馬運河、蘇伊士運河那樣的大視野、大戰略、大決心，尋找大資料時代的“巴拿馬”“蘇伊士”。不做機會主義，要做大格局、大事業，這才是華為宣導的精神。
現在很多企業很浮躁，都想現在就成功，不想明天才成功；都想今天把所有東西都挖完，明天想幹什麼就幹什麼。現在，華為的成長對西方的管理界也造成了非常大的衝擊，比如股票市場的問題。西方認為，股票市場可以促進企業的發展。但二三十年來，通信行業的發展和華為的發展顛覆了這樣的理論。過去大家沒錢的時候，資本市場能助力企業的發展，但到了一定程度，資本市場就變成了“吸血鬼”，因為它看今天不看明天，看今年不看明年，資本市場不會看你5～10年，但在整個產業投資裡面，如果沒有8～10年對產品的投入，很難真正有輝煌的收穫。華為一直在為未來投入，持續地推出產品。每年，華為會將利潤的10%以上（通常是12～15%）投入到研發中去。資本市場會讓你投嗎？不可能。它把錢分了，裝口袋裡走人，就拉倒了，所以一些上市企業沒有發展後勁。
任總說，我們堅決不去上市，我們要面對市場給我們的挑戰和壓力，聚焦客戶的需求，持續地投入，專注解決客戶未來的難點問題、深層次問題、戰略問題。任正非說：在大機會時代，千萬不要機會主義。這是華為整體的理念。
華為的變革開始於20年前，那時也就是一二十億，任總那時覺得自己迷惑了：未來怎麼發展？單靠企業家的智慧，也就這麼多了。這時候要靠什麼？要把西方成功企業的經驗引進來。它們成功了，過程中就有成功的經驗，還有失敗的教訓，會支撐我們站在巨人的肩膀上成長，是無價之寶。如果靠我們自己摸索，只能做10億。要厚積薄發，不斷聚焦未來的戰略，一切為了業務，不斷實現戰略突破。
三、文化是力量的源泉
資源是會枯竭的，唯有文化才生生不息，永不枯竭。華為的文化是以客戶為中心，所以，圍繞客戶談外部的運營。用任總的話說：只能以客戶為中心，唯有以客戶為中心。管理學家提醒他說：任總你為什麼說唯一，唯一會走極端。任總再次強調：對外部，必須以客戶為中心，這是唯一的中心，客戶需求是企業發展的唯一動力，我們所有的努力都是為了讓客戶滿意，為市場貢獻價值。對內部，我們要以奮鬥者為本，這是人力資源管理的原則，要把價值創造、價值評價、價值分配的學問做好，支撐我們的戰略。
一些企業的發展為什麼會受限？剛開始的時候，老闆會許願，一群志同道合的年輕人，想像未來會幹什麼事情。20多年前，任總就說：未來通信製造業三分天下,必有華為一席。這是任總心裡的願景。
所以，作為企業老闆，還沒掙到錢的時候，一定要善於向員工許願，讓部下看到遠景和希望，這樣大家才能賣力跟著一起奮鬥；賺到了錢以後，企業要向華為學習，把錢拿出來激勵員工，慷慨地分錢給奮鬥者，而不是像大部分企業那樣，有錢了不捨得分下去，老闆和高管自己把錢裝腰包裡，優秀員工不斷跳槽，人力資源天天招新人手，老闆天天把人趕走，導致人力資源惡性循環，這樣，企業就無法成長。
為什麼不想辦法留住優秀的老員工？華為現在的人員規模是18萬，每年大概要進1萬人左右，5000人來自大學，大學畢業生必須來自211、985學校，這是華為招人的原則。同時，在社會上也會招一些人，社招的原則是本三碩二，本科要畢業三年，碩士要畢業兩年，看能力，不看學校，從中去挑選一些優秀人才。
當然，不能光靠外面招聘。華為負責招聘的部門不叫招聘部，叫招聘與調配部。每年華為需要的崗位空缺， 20%左右從外面招，其餘是自己的員工進行調配，比如，做手機的和做設備的互相調配、在公司內部調配管理人員等。
文化保證了組織中形形色色的個體能夠按照同一種語言、同一種動作完成組織賦予的工作職責，同時，也確保大家在遇到矛盾和衝突時，能在一個方向上思考問題。這兩個“同一”是什麼概念？這是在戰場上打仗的動作，不許後退，在一個維度上思考問題，這就是任正非說的：18萬人，對準一個山頭，對準城牆的一個角去進攻，它怎麼會攻不下來呢？在作戰時，如果每個人都在想個人利益，害怕自己先死了，這就沒法打仗了。
文化就是力量的源泉，18萬人心往一處想，勁往一處使，這就是對外部的“力出一孔”戰略，以客戶為中心，齊心協力做好市場；對內部要“利出一孔”，以奮鬥者為本。這兩者結合起來，就是華為成功的底氣和成功的秘訣。
四、華為的組織變革
平臺的再定位、再塑造是專案型強矩陣組織變革的核心內。華為在實踐中已經完成了系統思考和整體變革，圍繞大平臺的制度規劃和運作機制，主要帶來了四個維度的改變。
1. 組織運作的改變
以項目為輔的弱矩陣向以項目為主的強矩陣轉變。在功能型組織裡，對專案的授權很少，專案型組織是高度授權，資源的獲取也是完全授權，預算管理由功能經理改為專案經理，功能經理只負責資源的匹配和監控。專案經理是全職的，組織對其在事、財、人方面全部授權。華為嚴格控制兼職，兼職是做不好專案的。這是理念的轉變。
2. 機關向大平臺轉變
大平臺是什麼？是大資源、大能力、大方向，機關要聚焦戰略和方向。
華為請IBM做的BLM 模型，包括戰略規劃、戰略執行，各有一套方法和程式。在這個過程中，領導力貫穿始終，一把手必須全力參與。從制定戰略到執行戰略，如果沒有共同的價值觀，是很難做到的。為此，要明確的是，制定戰略時是否做到了以客戶為中心，執行戰略時是否做到了以奮鬥者為本。
制定戰略的起點是市場的結果，結果出來後，看績效的差距在哪裡。如果還是做過去的市場和產品，那就不需要做戰略；只有在新的機會湧現時，想抓住這個機會時，才需要做戰略。機會來了，要不要去做？戰略就是解決這個問題的。
華為不做五年規劃，而是每年做滾動戰略。從四月份做到十月份，每年都做三五年的戰略分析、定位、戰略規劃，分析長期目標是什麼，階段性的里程碑是什麼，業務要用的模式是怎樣的，用BLM模型去做分析和定位，能看清楚的就看清楚，看不清楚的就看個大概。從十月份開始做第二年的商業計畫，也就是年度計畫，研究怎麼落地。第二年的四月份，又開始做三五年的戰略洞察和設想，十月份又開始做次年的年度計畫。每年都在滾動地不斷鎖定、不斷清晰認識。通過這樣的方式，對未來的認識能持續得到準確的定位，戰略日益明確，只要看清楚一個市場和產品的接軌點，就鍥入產品，實現增值。
在全球所有電信公司裡，只有10%真正能把戰略落地，華為就是其中一家。所以，戰略是環環相扣的，上層就是要聚焦，把方向指明白，讓一線去打仗。
戰略制定出來以後，接下來的問題是年度工作怎麼開展，人才如何保證，組織流程怎麼梳理，海外市場開拓怎麼運作，在海外如何建立流程化組織，等等。流程的高效化運作靠組織的支撐。早期員工都是中國員工，是尖刀連、尖刀排，現在會招很多外籍員工，價值觀產生文化衝突該如何處理，怎樣把海外員工染成華為的紅顏色，怎麼營造良好的組織氛圍，怎樣提高戰鬥力……這都是華為非常關注的問題。企業的文化要由人力資源來打造，所以人力資源是戰略規劃的有機組成部分，它不但要支持現在的業務，還要支持未來的業務，要將人力的效率發揮到最大，這不是簡單的需要人就去外面招人的問題。
HR向業務戰略夥伴的價值轉型，包括三個方面：（1）組織，通過組織形態、規模和績效的有效管理，提升組織的競爭力，降低運營成本和風險。（2）人才，幹部與專業人才隊伍的發展促進公司的贏利與增長。（3）文化，傳承核心價值觀，持續夯實高績效文化，支撐公司基業長青。
而人力資源要成為業務的合作夥伴，人力資源的角色則要分成三個部分：（1）HR COE是人力資源專家中心，負責戰略和流程的設計、運作的管控，把有些人放到業務部門去。（2）華為每150人配一個HRBP（人力資源業務合作夥伴），他不是來打雜的，他要從人力資源的角度去支撐發展，從戰略變革、人力資源管理、激勵的角度，從選、用、育、留、管這五個維度支撐業務的發展，呈現出人力資源的價值。（3）HRSSC是人力資源分享服務中心，專業人士要幹專業的事，給業務提供各種支撐，後方平臺就是要去幹這樣的事。
另外，以華為的經驗，建IT系統一定要捨得投錢，如果不捨得投錢，不能快速運轉，都要靠手工，那麼運作成本就會非常高。華為每年在IT建設上的投入是銷售收入的2%左右，一年投入100多億。有了IT基礎設施水準，就能快速地展現和傳遞業務資訊。任總對IT建設，簡而言之就一個要求——把全球建成一個辦公室，任何人在任何時間、任何地方都能即時辦公，在任何時候都能夠進行指揮調度，創造無障礙辦公條件，把很多資訊放在雲端，手機就是一個總指揮台，隨時可以發出指令。
華為還建設了知識雲。讓員工都來深圳培訓，成本太高了，華為培訓是先讓大家在網上自學，可以線上向專家求助。在網路上，用虛擬技術打造了很多設備操作實習體驗的學習程式，讓學習者來學用、感受，讓客戶也去體驗。為客戶提供什麼樣的產品和服務的解決方案，拿這些方案試給客戶看，能力、知識都放到網上，案例也放在往上，客戶能及時獲取、全面瞭解。做到這一點價值很高，企業的平臺部門要把這個能力建設起來。
3. 機關向資源中心轉變
前方需要什麼能力和資源，就去努力做好。華為提了一個口號：積極迎接挑戰，擁抱變化。不同於西方的招人、裁人那套做法，西方人只是數學學得好，他們用不用人以業務需要來決定，有這個業務就用這些人，這個業務不做了，這些人就全部裁掉。業務雖然不做了，但這些人裡面有優秀的人才，把這些人都裁掉，是簡單粗暴的管理。
華為不這麼做，如果一個業務要發展，自己的人可能相關能力還不夠，就給員工“訓”“戰”賦能，然後進行調配，迴圈流動，改變人才結構和員工的知識結構。員工願意一直為公司服務，忠誠度是很重要的一點，公司賦予員工所需要的能量，員工的知識結構有了更新之後，新業務就能順利發展。
公司是商業機構，是用人單位，所以對員工是有期望的，付出的培訓成本不能超過企業所能承擔的，否則企業運營的壓力就太大了。華為更喜歡有能力又願意幹活的人，當然有能力的人有時會撂一下挑子，但是要反思這個現象，他不滿意，說明管理有問題，出現了問題，不首先找員工的問題，先看主管的管理是不是存在不足，是不是簡單粗暴，有沒有讓員工激發出積極性。從理論上來說，有能力的人願意展示價值。所以，要提升組織的彈性和活力。
華為針對能力的提升和平臺的建設，訓練了20多個戰略預備隊。有各種解決方案的預備隊叫做重裝旅，大的原則是訓戰結合，戰鬥需要什麼能力，就訓練什麼能力，訓練的技術、能力是從戰鬥的角度來進行的，市場需要的場景、能力都按照戰鬥的需要來設置。一般戰略預備隊每年有兩星期的封閉訓練，其間，把受訓者拉到全球進行分批訓練。
華為特別捨得，不僅把作戰團隊拉回來訓練，每年還要進行為期九天的高管培訓，學任正非語錄，白天晚上地學，寫心得體會，第二天繼續。這樣的培訓都要收錢，九天的培訓，把高管半個月的工資停掉，高管們從世界各地、全國各地趕回來參加培訓，吃住行要自理，住華為自己的賓館要自己掏錢，吃飯自己掏錢，連學費和教材費都要自掏腰包。
戰略預備隊兩個星期內訓戰結合，跑步進來，跑步出去，像雪球一樣越滾越大，參加全球搶佔戰略高地的作戰，打贏了就可以談項目，當然這是機動部隊，軍種也要訓練，打輸了算空載了一回，積累經驗和教訓。為什麼沒打贏，要算一算帳，下次怎麼改進。什麼是華為“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的文化？這就是“團結就是力量”的真正落地的口號，是可執行的團隊口號。華為喊出來的口號跟外面不一樣：不要怕失敗，要有自我批判精神，要從泥坑裡爬出來。任總說燒不死的鳥就是鳳凰，不要怕燒死，在火裡歷練一下，就得道成仙了，成英雄了。
4. 機關平臺授權+監控
二者要協調好，不能光授權不監控，也不能為了監控不授權，不能因為風險而不作為。後端平臺往往把監控和風險放在第一位，如果這樣做的話，企業就不要經營了。任總前段時間舉了個例子，他說：深圳在刮颱風，颱風來了，可能把水稻吹倒，但不能因為可能會來颱風，就不種水稻。要做的是防護，颱風來之前，做提前措施，讓土壤保持幹一些，水稻就不容易倒了，風過了以後，再想一些補救的措施，儘量減少損失。因為這個道理，所以不能把風險和管控放在第一位，風險永遠都會存在，重在防範和控制損失。風險監控是為了支撐業務的發展，前者是為後者服務的，不能本末倒置。
華為在銷售之前，過去是“四加二決策”，立項決策、投標決策、簽約決策、合同關閉決策，等等，決策流程很長，因為理念多，甚至還有借貨決策、合同更改決策，哪一個決策點不通過，基本上事情就做不成了。怎麼辦？現在，進行了整個流程的變革，簡化評審介面，為“鐵三角”提供更快速全面的一站式服務。變革的結果是“四加一決策”，只參與評審，不參與決策。誰承擔KPI、誰在最前線誰決策。由一個綜合評審小組把意見濃縮，進行決策：這個項目要不要做，怎麼做。有了這樣的流程，整個運作的效率就得到提升。
華為是五級決策模型，也不是所有的專案都必須讓一線決策，項目的大小不一樣，可以由公司CEO任組長，進行集體決策；也可以以片區、地區總裁為組長進行決策；或由代表處的代表進行組長決策；根據專案的重要性與金額大小、商務條款的情況，可由高層主管來決策。總的原則是讓決策的層級前移，讓聽得見炮聲的人來指揮戰鬥，決策者與指標承擔者合一。
決策升級的標準是什麼？可以參考這麼幾個點：合同的金額、合同贏利的情況、合同現金流的情況、合同授信的額度和相關商法等。把這些維度的各種因素都分成了不同的清晰的等級，據此來判斷這個專案該由哪個層次的團隊來決策。
華為建立的這些流程，介面很清晰，可以借此更好地理解和成就客戶，流程讓一線的反應速度更快，部門牆被打通了，節省了時間，對公司來說，滿意度和效益提升了，成本降低了，這就是變革帶來的成果。變革不是讓員工和領導的工作更舒服，而是讓組織的效率更高，讓公司更好地贏利、發展。同時，流程不僅僅關注過程，還關注結果，不是說有了流程就可以省心了，閉著眼睛照做，一定要看做出來的最終結果客戶是否滿意，是否創造了價值。流程和公司所有工作所服務的物件是客戶，而不是上級。
以上從四個方面對後端大平臺的專案型運作機制做了分析。整個目標確定了，組織整體戰鬥力的打造是非常重要的，人力資源怎麼去支撐戰略落地，支持“鐵三角”的協同運作，團隊的活力怎麼樣，還存在哪些問題。對於整體戰鬥力，這幾個維度至關重要，一是流程與組織，二是幹部與專業人才，績效管理和激勵體系如何把團隊的工作氛圍和戰鬥力進行提升，促成員工願意做事情、願意去思考如何把事情做好，並樂於接受新的挑戰，超出本職去做事情，從而打造出戰鬥力和執行力。
五、完備高效的組織流程體系
戰略目標確定之後，首先要梳理組織之間的流程。華為有十五大流程體系， LTC、IPD、ITR流程，是華為的運營流程體系，還有職能流程體系和支撐流程體系。
1. LTC銷售流程體系
LTC是從線索和機會點到產品交付和現金收益的體系，華為的八九萬人工作在這個銷售服務體系中，花了9年的時間才做好。它是分層級的，最高級的流程是控制方向和戰略，最底層的流程聚焦做事的具體規則、方法，做一件事情要從哪些維度去考慮，要回答哪些問題，每個環節都有標準的工作範本。
所謂流程，就是把過去成功的工作經驗固化下來，後面的人就按照前面成功的模型來做，按照這個始末條理和原則去做，就沒有大的問題，這樣就能減少經營管理的成本，就不會因為個人原因、不該犯的錯誤影響經營和交付的效率。流程關注高效率，流程裡面不能彰顯人為因素和權力，它顯示的是端到端的邏輯，客戶需要什麼，通過流程實現快速交付，把錢拿回來，流程的效率要高，交付結果的品質要高，成本要低。
流程一定是端到端的，從客戶中來，到客戶中去，通過流程解決客戶的挑戰和壓力，滿足用戶端的需求。如果是局部化的工作模式還不能叫做流程，如果每個部門都按自己的流程做工作，部門牆就會形成，只有端到端的全域工作協作與安排才是流程，才能提升為客戶提供服務的品質和效率。
2.IPD整合式產品開發體系
這是一個針對客戶需求的產品研發體系。華為以前做過統計，開發出的產品有三分之一連一單都沒有賣出去，那時研發是三萬人，等於一萬人白乾了一年，白花了公司的錢，沒創造出任何價值，這是多麼大的浪費。
IBM諮詢公司告誡華為說：在把你們的事情做正確之前，一定要考慮好只做正確的事情，為哪些客戶做，為現在的市場做還是為未來的市場做？不能說現在就要做成熟的5G產品，因為這個市場條件還沒有發展好，也不能說哪天客戶需要5G產品，華為還沒有。要去研究產品的市場戰略，明確產品目標，摸清客戶的需求，哪些是現在的需求，哪些是未來的需求，把正確的結論導入到市場研發計畫中去。
每個產品的研發又分幾個階段，有些問題要一直問自己：產品研發的投入和產出是多少，要做分析。再往下走，客戶的需求有沒有改變，如果沒有需求，客戶的需要和戰略改變了，華為也要做改變，否則產品就沒人要。研發工作始終要關注市場的變動，要把幾萬研發人員變成工程商人，所研發的產品要持續關注和匹配客戶的戰略和真實需求。在華為，堅決反對為了創新而創新，創新要有市場價值，要給企業帶來商業利益，不單獨提創新，而堅持以客戶為導向的技術創新和客戶需求一定要結合起來。當然，華為也會做一些基礎性的研究，為未來做準備，但做產品的時候，決不能主觀臆斷。
3. ITR服務流程體系
包括售後維修、排除故障等方面的服務，這是解決客戶問題的流程。
還有針對戰略、戰略合作夥伴、供應鏈和採購體系、投資體系、人力資源、財經、IT、行政服務、基建等進行管理的流程，這些支撐性要素使得運營更順暢。它們是催化劑，也是支撐性流程。
華為創造性地提出十五大流程體系，每個流程都有一個GPO（全球流程總監），負責流程在全球的建設、推行、優化，作為某個流程的第一責任人，有權力，負責牽頭，保證流程落地和發揮作用，保證運營效率。
六、華為的人才管理
華為的人才佈局，“築巢引鳳”的觀念已經落後了，現在是“為鳳築巢”，這才是現代企業人才管理的方式。華為現在有兩萬多名國外員工， 18個海外研究中心，必須招聘優秀的外籍員工，銷售服務體系裡70%是外籍員工，30%是派去的中國員工，但所有研究所所長都是中國人，所長是不搞技術的，他們的職責是提供幫助、支援，協調資源。他們自身不是專家，不會對研究人員指手劃腳。同時，管理團隊也分成了兩部分：一部分人員管業務的事情，業務怎麼發展，他們說了算；一部分人員管人的事情，幹部的選拔培養，績效的評價和分配，由行政管理團隊說了算,集體做決策，保證評價的客觀公正。概言之，華為的管理體系對業內的一些管理思維方式有很大的顛覆性。
1.雙向人才發展通道的牽引
華為人才發展的金字塔模型中，左邊是管理人才發展通道，右邊是專業人才發展通道，都有各自對應的人才“選用育留”流程，牽引各類人才的成長和職業發展。任總說，管理的最高境界不是管理者，而應該是領袖，領袖是有思想、能洞察未來、懂戰略的人，華為要培養自己的思想領袖和戰略領袖。
對幹部的培養。華為堅持用選拔制加淘汰制來任用幹部，在實踐中選拔幹部，優先在成功團隊中選拔幹部。帶領基層團隊、專案組持續打過勝仗，就有可能被提拔為中層主管。華為也培養幹部，培養的辦法就是加壓、賦能，讓他到實踐崗位上去接受鍛煉，溫室裡長不出棟樑之材，要讓他到更高的崗位上去幹，去獲得經驗。華為不搞競聘，由團隊決策，優先在主攻戰場、一線和艱苦地區選拔幹部，優先在影響公司長遠發展的關鍵事件中選拔幹部。同時實行淘汰制，調下來的基層主管就去做專業；中層幹部可能派去基層；高層幹部也可能拉下來，實行分層淘汰。
績效是選拔幹部的必要條件和分水嶺。如果一個幹部沒有帶領團隊持續打過勝仗，就不會得到提拔。如果年年打不了勝仗，這樣的幹部一點用都沒有。能力是幹部持續高效的關鍵要素，華為對幹部能力有四個定義：
（1）決策力，沒有決斷力，不能當家作主，就很難做一把手。
（2）執行力，公司的高層戰略制定下來，必須要去執行，理解之後去大力落實，執行力就是要拿出結果來，要打勝仗。
（3）理解力，理解力是執行力的思想基礎。
（4）與人連接的能力，當幹部的概念跟幹活不同，幹部必須與周邊的人、與自己的上下級、與自己的客戶有很好的連接能力，如果缺乏這種能力，是幹不好領導崗位的。
猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡。這是華為選拔幹部的原則。人才都出現在最接近客戶的一線，包括研發在內，優秀的管理人才也是從基層業務裡幹出來的，不能從機關裡提拔幹部，沒打過仗的人是不能提拔的。華為現在三分之二的中高層幹部是從市場出來的，三分之一是從研發出來的，所有高管不是幹過市場就是幹過研發，優先在成功專案和成功團隊中選拔幹部。
比如一個在非洲打了勝仗的幹部，可能有機會提拔到歐洲片區去擔任重要崗位。歐洲是一個主戰場，但是這個從非洲艱苦地區幹出來的幹部，他同時還需要主動學習和持續成長，否則可能無法勝任歐洲片區的全球化管理工作。從影響公司發展的關鍵事件中，可觀察出一個幹部的決戰力，在風險可控的情況下，一個幹部敢於決斷，決斷的效果持續很好，這樣的幹部可以提拔成一把手，不敢決斷的幹部做副職，做機關幹部。
華為提拔幹部還有一個賽馬文化，提拔在競爭中跑到最前面，這就是導向，就像奧運會一樣，金牌的榮耀激勵著大家都去爭奪第一名，這樣一來，組織的戰鬥力就提升了，團隊的效率和個人的能力都提高了。任總說：我只關注最前面的人，這樣後面的人就會緊跟著前面的人。
高度重視中高層關鍵幹部的建設。華為會把公司的關鍵崗位梳理出來，每三年這些關鍵崗位的領導就要進行崗位輪換的調配，換崗的過程中也會遇到困難，有些幹部可能不太想繼續成長，新崗位、新業務需要不斷學習，不斷提升能力，壓力比較大。如果不願意去新的崗位，就在老地方待著，但位置可能不穩，因為會出現更能幹的人。今年年初的時候，任總說：願意成長的中高層幹部，公司支持他的成長。華為的中高層領導都是如此，各種崗位都要去幹，不斷接受新的挑戰。
華為從實踐中選拔幹部，將軍是打仗打出來的，不是寫文章寫出來的。華為的專家也不是培養出來的，同樣是在實踐中磨練出來的。一個專家如果不能創造價值，不能為公司賺錢，那還是什麼專家呢？專家就是工程商人、技術商人，能為公司創造價值，這才是真正的專家。
華為對關鍵崗位的幹部都是有儲備人選的，如果現任的幹部對工作投入不夠，公司很可能就換人，所以不能撂挑子。幹部要負責培養幹部，幹部不是人力資源培養的，它只做牽引，每個部門每年都有給公司輸送幹部的任務，這也是考核指標，對幹部人選要給機會，讓他去成長。任總認為，我們不缺兵，不缺專家，我們什麼兵、什麼專家都有，就缺能帶兵打仗的將軍，華為管理者的能力還不夠，還差很多，未來5年華為要做到1萬億，需要更高的領導力，需要更多的將軍。
2.以任職資格為核心的訓戰體系
對人才的培養和管理，華為一直很重視。華為大學過去一直是華為的“黃埔軍校”，是培養幹部的。課程內容是全方位的，開發了系列性的課程，有百十門課，對不同部門的主管培訓不一樣的內容。主管能力的持續提升非常重要，各部門的主管也要去華為大學講課。華為大學沒有專職老師，都是中高層主管在講課。
建立自己的企業文化體系和幹部訓練體系，磨刀不誤砍柴工，對企業的長足發展和效率提升很有必要。戰略制定以後，就要建設所需要的人才隊伍，是用現有的人還是外部招聘，現有人才的能力夠不夠，要不要進行知識結構的調整，需不需要發展賦能等，這些問題，都要歸結到專業人才的發展，由業務戰略牽引，基於業務戰略—人才需求—崗位需求—人才梯隊“四點一線”的邏輯，梳理、規劃專家需求，培養發展專家隊伍。華為的戰略一直很清楚，這樣就不會走偏方向。如果方向不明，業務運作反反復複，這樣企業付出的成本就太大了。
華為的人才培養發展體系是支持戰略的，用任職資格體系來牽引人才的發展，設立了公司級各專業委員會，這是任職資格體系核心的管控機制。專業人才如果能力達到了，業績也達到了要求，高一級專業崗位有空缺，就有機會調配到高一級的專業崗位，得到更高一級的薪酬和待遇，當然也承擔相應的職責。
任職資格體系包含14個體系，每個體系都設立了相應的專業資格委員會，每兩年華為員工做一次專業認知資格的認證，前提是這兩年的績效評價要達到前80%，包括A、B、B+，至少要達到B，得C就沒機會了。績效是華為所有評價的首要條件，如果沒有績效，什麼都免談。
通過任職資格體系，每個員工都得到了一套職業資格的工具：尺子、鏡子、駕照和體系。用任職資格這把尺子對員工的認知能力進行評價與認可，員工也拿這把尺子來度量自己，對自己獲得清晰的認識。高一級的任職資格就像“駕照”，把業績做出來，能力展現出來，就能拿到“駕照”，實現專業崗位更高一級的發展，企業和人才得以不斷共同進步。
每個級別都有一個薪酬範圍，人和崗位匹配之後，薪酬待遇是基於崗位來決定的，崗位升了，薪酬就會升；崗位降了，薪酬也會降。這樣，大家就會有危機感，努力在崗位上發揮更大的潛能。
3.做好價值評價與價值分配
在績效管理上，圍繞著價值迴圈把績效管理好，更多的是落實戰略，創造價值，然後是價值的分配。過去的剩餘價值理論已經陳舊了，企業家作為企業發展重要原動力的價值已經是大家的共識，現在企業創造的價值來自企業家、知識、勞動、管理等諸多維度，客觀公正的評價體系能激發員工創造更多的價值，否則會影響大家創造價值的積極性。人力資源的精髓就是管理好對價值創造的評價，公平地對每個人的貢獻進行評價，管理好對價值的合理分配。
華為之所以用“績效管理”而不是“績效考核”，是因為績效管理是一個過程，包括目標設定、績效輔導、績效評價、績效回饋。IBM的做法是在績效回饋後就做績效分配；華為提出，績效回饋後要加入績效應用。績效應用是一個非常重要的環節，這個過程要配合戰略的需要，戰略需要什麼目標，就要承擔什麼樣的目標，主管要為員工提供支持、幫助和激發。
績效應用的過程為期半年到一年。華為一年給員工做兩次評價，普通員工分別在一月和七月做，各要用半個月的時間，績效應用一定要加進績效管理的過程中。績效回饋的一個重要內容是讓員工瞭解組織對自己的期望，。
在績效目標體系中，永遠要把組織的目標放在前面，用它來牽引，其次才是考量個人的績效目標。普通員工只針對業務KPI目標，管理人員的績效還要包含對團隊人員的管理，即點兵佈陣的能力。華為績效管理體系還有一個必選的內容是員工的個人能力提升計畫，要求員工認識自己工作中的能力短板，並列出針對性的提升計畫，以滿足現在和未來工作的需要，此必選項不列入計分。
績效目標來自於上一級部門。如果是一級管理崗位，績效目標就來自於公司層面，績效目標不是光做好自己業務領域裡的事情就行了，還要有團隊和公司的全域要求，要有公司整體戰略目標的意識，要有滿足客戶需求、以客戶為中心的意識。以人力資源部門為例，對它的要求還包括如何主動為業務提供支撐，如何做好業務合作夥伴的角色，對員工與崗位選用育留的工作要密切結合公司戰略和業務實際需求來做，對員工的訓練要結合業務的需求進行，不是憑拍腦袋去訓練人。對於培訓任務，不是看數量上完成了多少，不能用指標代替目標，招來的人和培訓出來的人都要具備業務實操能力，要為企業創造價值。所有這些要求是人力資源績效中占比5%的考核部分，占比雖然有限，但起到的是對人力資源工作方向的牽引和導向的作用。
描述績效目標的SMART標準是具體、可衡量、可實現、與工作相關、時效性。這個標準能說明目標描述是否清晰，但不能說明目標是否符合戰略，或是否有價值。比如時效性，業務時間點的確定不能是僵化的形式，而要設定得合理、可實現。人力資源要看工具用得對不對，具體業務指標的確定由業務部門自己做決定。
員工交上來的績效目標計畫，不是寫完了交上來就行了，對計畫制定、目標實施的過程管理一定要重視，評價時要看目標設定是否可實施，有哪些需要改進，還要看在完成了本職工作後，有沒有給提供團隊分享知識和經驗的價值，有沒有提供關鍵性資訊來説明別的團隊成長，説明組織打勝仗。誰的貢獻多，誰就往前排，沒有做額外貢獻，就在原地待著，這就是華為的賽馬文化。
激勵向奮鬥者傾斜，20%的奮鬥者為公司貢獻了80%的價值，所以分配的時候先分給前面的這20%的奮鬥者，把分配的差距拉開，誰的貢獻大，誰分配的就多，這就是任總提出的原則：我只管前面衝鋒的人，只要對他們的激勵到位，後面的人就會前赴後繼地跟上來。
分配就是錢從哪裡來、到哪裡去的問題，永遠不要和稀泥，光有情懷和辛苦是不行的，一定要拿績效說話，多勞多得。
4.精神激勵是領導力的重要內容
做好非物質的激勵很重要。現在是一個多元化的年代，人們對激勵的理解可能是不一樣的，企業面對不同年齡段、不同層次、不同文化背景的人才，除了物質激勵，精神激勵也就是非物質激勵同樣值得重視。任總要求各級主管要達成共識，學會使用非物質激勵手段，重視與員工的溝通、對員工工作的認可，用目標願景來牽引員工。對於知識型人才，對企業目標的認同和價值溝通，是其職業發展非常重要的一部分。
任總在2001年幹部大會上告誡全體幹部：失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。
任總的危機感對各級管理者有非常大的啟示。危機感管理實際上是企業非常重要的一個認知立場，這也是非物質激勵的動作。給員工發展的空間，給他授權，給他目標，這都是精神激勵。華為還按部門員工的20%選拔“明日之星”。有人說：這個比例是不是太多了？任總說：不多，這是一項榮譽，是非物質激勵，這個稱號意味著要為自己的明天和華為的明天做好準備，繼續努力。
聽說在部隊裡，“五好戰士”的比例是50%，這也是組織給予的非物質激勵，說明有前途，要好好努力，這樣組織就啟動了。非物質激勵的獎章、獎牌一定要精心製作，品質要貴重，不要搞一張紙、一個隨便去哪裡買的會生銹的獎牌。華為金牌個人的獎牌是在法國巴黎的造幣廠定做的，這是百年歷史的造幣廠，工藝非常精緻，它為華為做出來的獎牌精緻優美，品質是可以傳世的，可以讓華為獲獎人的後代為之驕傲，這是華為的最高榮譽獎。
用正確的方式方法對員工進行批評和表揚，是領導力的重要內容，對提升組織的活力和戰鬥力非常重要，每個管理者都要學習精神激勵的藝術。人力資源也叫做“員工關係戶”，要營造組織的文化氣氛。領導與管理是組織文化的有機構成，不能簡單粗暴，使得批評和表揚流於形式，起不到應有的作用。主管要做領隊、教練和裁判，要讓員工有歸屬感和存在感。
企業和老闆要聽到員工的心聲。批評人的時候翻老賬，不就事論事，這都是管理者經常做的錯事。不能光訓斥員工表現差，讓老闆失望，要讓員工瞭解差距在哪裡，哪裡做得不夠，怎麼讓老闆失望了，批評一定要具體，說清楚需要改進的地方，而且不能在公開場合批評，這是很傷人的。表揚人的時候要在公開場合，表揚也不能泛泛而談，要把員工做得好的地方說具體，這樣才能為其他人起到示範和督促改進的作用。
5.嚴格約束幹部
在深圳總部的市場大會上，一些主管給任總做彙報時都是鶯歌燕舞，說自己做得多麼好。而任總最討厭驕傲自大，他認為我們做得不好，他要幹部堅持做自我批評，進行幹部工作作風宣誓。每個幹部都要宣誓，一批一批地宣誓，這雖然是個形式，但在心理上確有一定的制約作用，因為大家都看到你公開宣誓過了，你就應該照著去做。
幹部要不說假話，不捂蓋子，主管的責任是激發部屬的積極性，創造性地去打勝仗，而不是對上級簡單服從。對矛盾不回避，對困難不退縮，遇事勇敢擔當。華為決不允許幹部跟人站隊，如果發現，對小團體要一擼到底，降3～4級。幹兩三年才能升一級，這個處分等於10年白乾了，降級以後薪酬也跟著降，拿的股票待遇也要吐出來。這樣一來，誰還敢幹壞事？
說到華為的自我批判，20世紀90年代初，華為開過一次自我批判大會。過去，編的一些技術資料錯誤百出，客戶拿到手說看不懂，說只有華為的博士才看得懂，這些資料是研發人員寫的，他們只知道從技術角度編寫，沒有考慮實際操作人員的需要，華為就把這些看不懂的資料當作獎品發給資料編寫部的高管；當年，做的產品老出問題，救火隊員老要出差去排除問題，採購的一些設備也呆死掉了，是不能用的過時的材料，屬於市場判斷失誤，華為就把這些出差的機票、呆死的廢料當獎品發給研發的主管們，督促他們去思考改進；設計機架的人，做的蓋子大了一毫米，蓋不進去，以及一些幼稚的創新，花了很大的投入設計出市場不喜歡、不接受的怪產品，最後華為就把這些設計失敗的鐵三腳架、滯銷的無用產品讓他們每人搬一筐子回去……
為什麼是華為？“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感，也許這樣才存活了十年。”這是任總在2001年華為幹部大會上講的話。十幾年過去了，任總的話言猶在耳，華為人的心態依然如此，挑戰和危機一直存在，每前進一步都是戰戰兢兢，如履薄冰。不想下苦功夫，做積極的努力，想等著大風把自己吹起來，這絕對是錯誤的思維。
華為成長壯大的歷程告訴我們：只有讓鳥兒把翅膀練得更大更結實，才能飛得更高更遠，只要你找對了路，就不怕路遠！ 【大華網路報】