深度解析：亞馬遜究竟是一家什麼公司？（一）

如果不先瞭解沃爾瑪，你就無法瞭解亞馬遜。

編者按：本文作者曾以一個人所能做到的各種方式在亞馬遜進行銷售和購買商品；他曾經在亞馬遜建立了一個汽車零部件品牌，向亞馬遜銷售了數千個SKU，現在是一家名為Stedi創業公司的創始人和首席執行官，該公司在亞馬遜網絡服務上運行，作者對亞馬遜長期關注痴迷，於是寫了這篇長文來總結他的心得。他把亞馬遜和沃爾瑪進行了對比，從兩者的異同中理解亞馬遜的獨特之處。以及為什麼亞馬遜可能成為一家不可阻擋的公司。作者Zack Kanter，原文標題What is Amazon?

在過去的20年裡，亞馬遜對經濟的啟示意義，不亞於20年前的沃爾瑪，我這樣說並非草率。沃爾瑪是現代社會的奇跡之一，它在激烈的競爭環境中從無到有，成為美國收入最高和人數最多的公司，所有這些都源於一個單一的願景，即以日常的低價商品，為人們節省開支。這是有史以來最成功的社會福利制度，為美國人節省了數十億美元，而沒有花費納稅人的一分錢。這證明了復利的力量，證明了一個專注的計劃，幾十年來堅定執行的力量。

但亞馬遜完全是另一回事，不是嗎？它的業務整合似乎不合理，它缺乏一個有凝聚力的產品戰略，違背了專注的准則，它的執行速度似乎超過了其實體的規模的，更不用說范圍。

什麼是亞馬遜？在本文中我將回答這個問題，但如果不先瞭解沃爾瑪，你就無法瞭解亞馬遜。沃爾瑪徹底改變了零售業的游戲規則；亞馬遜 ”借用“了沃爾瑪的游戲規則作為起點，就像沃爾瑪之前借用了早期折扣零售商的游戲規則。因此，我將首先回答這個問題：沃爾瑪是什麼？

什麼是沃爾瑪？

很少有沃爾瑪內部以外的人，意識到沃爾瑪的歷史性創新范圍。它建立了最大的私人衛星通信網絡，在巨大的規模下實現了前所未有的協調能力。通過計算機化的銷售點系統，大規模的卡車運輸隊，實現一流的物流，電子數據交換的創新，以及山姆會員店的形式。這樣的例子不勝枚舉。但是，所有這些創新實際上只是為了優化一個非常簡單的公式：在一個30,000-200,000平方英呎的商店裡，對SKU的選擇、定價和庫存。

當然，要想把商店經營好，需要的不僅僅是這個公式。你必須給顧客提供他們真正想要的東西：用山姆·沃爾頓的話說，”保證他們對所買的東西感到滿意；友好、在行的服務；方便的時間；免費停車，愉快的購物體驗“。我再補充幾句：最好的位置和有效的營銷，使顧客最開始能夠來這些商店。但是，從根本上說，沃爾瑪的業務主要是關於沃爾頓先生總是提到的兩件事。以盡可能低的價格，提供種類繁多的優質商品。

而在最初的40多年裡，沃爾瑪在這些方面成為世界上最好的企業：盡可能有效地利用每家商店的面積，以盡可能低的價格儲備優質商品，並保持足夠的庫存，以滿足由此產生的客戶需求。所有在後台發生的復雜和創新，都是為了服務於每個商店的銷售工作。衛星通信系統幫助總部確保庫存始終有貨，幫助一家店從另一家店的產品分類和定價經驗中學習。卡車運輸隊快速有效地運送存貨，以確保商店有他們需要的存貨給他們的客戶，並具有成本效益，使他們能夠保持盡可能低的價格。計算機化的POS系統讓顧客快速結賬，或者在他們不得不退貨的情況下，盡可能無痛地退回物品。

為一個30,000~200,000平方英呎的商店選擇合適的SKU、價格和庫存水平，做生意就是這麼簡單，也就是這麼困難。

為在商品銷售方面達到絕對的世界級水平，沃爾瑪付出了不可估量的努力。沃爾瑪的買手成為進入全球最大市場的守門人。買手的工作是確定顧客可能需要的高質量商品，然後通過談判得到盡可能好的價格。正如克勞德·哈裡斯所說：”我總是告訴采購員：‘你不是為沃爾瑪談判，你是為你的顧客談判。而你的客戶應該得到你能得到的最好的價格。永遠不要為供應商感到遺憾。他知道他能賣多少錢，而我們想要他的底價。’“

在這種零售業的看門人角色中，錯誤的成本很高。在沃爾瑪商店裡擺放顧客不需要的存貨是一個復合錯誤：它不僅沒有為顧客提供價值，而且還剝奪了顧客購買他們確實需要的東西的機會。貨架空間是一個零和游戲。而且，即使在確認該商品是顧客想要的東西之後，還有許多其他因素需要考慮。供應商是否能夠提供足夠的產品，以滿足沃爾瑪的需求？供應商能否按時、准確地發貨？他們的財務狀況是否足夠強大，能夠接受沃爾瑪的付款條件？他們的成本計算是否足夠准確，以確保考慮到所有的間接成本，他們的銷售不會出現虧損？

沃爾瑪在權衡這些因素方面，再次成為行業中的佼佼者。買手成為顧客的代理人，決定顧客可能想要的東西，並為這些商品談判爭取更低的價格，同時考慮到所有顧客可能根本沒有考慮到的很重要的事情：比如供應商滿足預期數量需求的能力。薩姆·沃爾頓將 ”從小處著眼“和專注於顧客的理念植入了沃爾瑪的文化。當顧客走進商店的時候，他們會想要什麼？他們願意支付什麼價格？他們想買多少？

沃爾瑪審查了越來越多的供應商，審查了越來越多的SKU。大多數供應商和大多數SKU都沒有被選中，但是，對於那些被選中的供應商，沃爾瑪的選品迅速增加，沃爾瑪在當地社區能夠承受的范圍內擴大了商店的規模，並在商店裡擺放了它能找到的來自優質供應商的盡可能多的可行的SKU。

鐘表匠山姆·沃爾頓

沃爾瑪的故事讓我想起了鐘表匠的比喻，智能設計論（intelligent design）的經典論點，即我們周圍世界的超級智能或神創造的，該理論由威廉·佩利在1802年首次提出的。

它是這樣的：假設我們在樹林裡散步，遇到了一塊石頭。我們可能會撿起那塊石頭，並得出結論說它一直都在那裡，它是自然發生的。但是，如果我們繼續散步，遇到一塊懷表，我們不可能認為這塊表一直都在那裡，我們會從它的復雜性、精確性、非自然性中得出結論，在某個時刻，存在一個瞭解其功能的創造者，他設計了這塊表，並通過仔細思考和執行把它帶到了這個世界。

如果我們觀察整個世界的復雜性，自然界運作的細致精確性，以及光合作用、天氣模式和遷徙習慣、食物鏈等無限復雜的機制，甚至單個生物體的復雜性，那麼一定存在一個無限智慧、無限能力的創造者，他設計了整個系統的功能並使其得以存在。

可以想像，如果19世紀的遊客被帶到1994年的沃爾瑪超級市場，他們會得出與威廉·佩利相同的結論：驚嘆於他們周圍10萬多個精心挑選的SKU，以及員工們在貨架上備貨、幫助顧客、檢查庫存、收集購物車，沃爾瑪的發明“，創造的沃爾瑪——是智能設計的結果。

在某些方面，他們是對的。沃爾瑪，就其核心而言，即一個巨大的建築物，裡面裝滿了以最低價格出售的高質量商品，是由一個人構思出來的（盡管從我讀到的關於沃爾頓先生的內容來看，我懷疑他不會接受這樣的功勞）。

但是，我們故事中假設那個鐘表匠設計並放置了手錶機芯中的每一個輪子、小齒輪、寶石；山姆·沃爾頓當然沒有放置每一個過道、產品、促銷活動，也沒有設定該超級購物中心的每一個商品的價格和庫存水平。相反，山姆·沃爾頓是沃爾瑪算法背後的 ”智能設計師“：即a）”種類繁多的優質商品“，b）以 ”盡可能低的價格 “提供，c）以 ”保證滿意“和 ”友好、有用的服務“為支撐，d）在 ”方便的時間“提供 ”免費停車“和 ”愉快的購物體驗“，e）在當地經濟允許的最大、最方便的商店規模和位置提供所有服務。

換句話說，該超級購物中心的規模、佈局、形式、產品組合以及員工的選擇/培訓都是山姆·沃爾頓所設計的算法的結果。

所以，回到我們的問題：什麼是沃爾瑪？或者，更準確地說，1994年左右的沃爾瑪是什麼？

可以認為沃爾瑪是對當地市場所能支持的SKU的最佳選擇、庫存和定價的實體搜索引擎。它受到當地經濟特點的約束或制約，因此每個沃爾瑪店都是當地市場動態的直接反映。當地管理團隊的艱巨工作是預測和實施最佳的組合，如果每一種可能的排列組合都經過當地經濟的測試，理論上是可以找到的。過低或過高，即SKU過少或過多，庫存過少或過多，將是一個代價高昂的錯誤。同樣的道理，更高級別的管理人員負責估計建築物本身的最佳尺寸和位置，並選擇最好的員工來管理它，等等。因此，每個級別的管理人員都負責管理他們自己級別的算法。

沃爾瑪幾乎不間斷地執行這種算法超過30年，而且它變得非常、非常擅長此道，一直到1994年，幾乎在一夜之間，沃爾瑪在過去30年裡有條不紊地磨練出來的算法開始悄悄地對它不利。

亞馬遜登場

1994年，傑夫·貝索斯有了一個重大的認識：直到那時，零售業的世界最重要的事情是優化有限的貨架空間，以滿足客戶的需求，但這個世界即將發生巨大的變化。互聯網，網上購物的出現意味著網上零售商擁有無限的貨架空間。雖然亞馬遜沒有資金來儲存地球上的每一個SKU，也沒有足夠大的倉庫，但它對實際的 ”貨架“本身並沒有限制。一個在線零售商不是受限於每個本地市場，而是受限於國家或國際人口的經濟和行為。

傳統零售商必須在有限的貨架空間內權衡利弊，而在線零售商可以展示一頁又一頁的商品，而更多商品的邊際成本幾乎為零。亞馬遜不需要選擇儲存哪些商品，而是讓它的客戶來選擇，它將把各種商品添加到目錄中，衡量每件商品的網絡流量，並將看起來最有可能銷售的商品放入庫存。

換句話說，貝索斯想建立一個無邊際的的沃爾瑪。通過消除地理限制，也包括消除本地經濟，以及增加搜索功能，新的公式變得更加簡單：它增加的SKU越多，顧客發現的商品就越多；顧客發現的商品越多，他們購買的商品就越多。在這個貨架空間無限的世界裡，重要的不是選擇的質量，而是純粹的數量。有了這種洞察力，亞馬遜不需要在沃爾瑪的供應商和SKU選擇的高超游戲中比沃爾瑪更出色。亞馬遜只需要在聚集SKU方面更快，因此在加入供應商方面也更快。

因此，早在1994年，亞馬遜就開始了它對最佳SKU的無約束搜索。它的算法很簡單，從沃爾瑪借用和修改：a）大量選擇，b）快速交付，c）盡可能低的價格，d）保證滿意。

亞馬遜在可行范圍內增加了盡可能多的供應商，由於門檻低得多，遠遠超過了其他零售商。但是速度太慢了；亞馬遜聚集需求（也就是客戶流量）的速度比聚集供應（也就是供應商選擇)的速度快。亞馬遜遇到了它的第一個制約因素：將新的供應商加入其目錄，並將相關庫存加入其倉庫的速度。

亞馬遜正確地假設，由於供應商的選擇在無限貨架空間的世界裡並不重要，亞馬遜本身，或者更準確地說，它的供應商引入過程，將成為增長的瓶頸。另一種說法是，亞馬遜沒有足夠的時間、知識或資本來填補他們所創造的無限貨架空間，即使對於他們所增加的商品，他們也沒有時間、知識或技能來與數以萬計的新供應商進行有效的條款談判。即使是與一小部分供應商合作，亞馬遜將永遠無法與沃爾瑪來之不易的代表客戶爭取更好價格的技能相提並論，更不用說它管理的爆炸性增長的供應商群體。

在努力消除這一瓶頸的過程中，亞馬遜有了一個洞察力，這將極大地加速其大規模SKU聚集的戰略：如果亞馬遜不採用痛苦而緩慢的引導和與供應商談判的過程，而是向第三方賣家開放其網站，會怎麼樣？

在2002年倡導建立亞馬遜市場的最初六頁備忘錄中，備忘錄的作者有一個設想：無論賣家位於何處，無論該賣家經營什麼產品，賣家都可以立即開始在亞馬遜上銷售，甚至在半夜。

譯者：蒂克偉

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