深度解析:亞馬遜究竟是一家什麼公司?(二)

亞馬遜正在各個領域四面出擊,保持著強勁的發展勢頭。

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編者按:本文作者曾以一個人所能做到的各種方式在亞馬遜進行銷售和購買商品;他曾經在亞馬遜建立了一個汽車零部件品牌,向亞馬遜銷售了數千個SKU,現在是一家名為Stedi創業公司的創始人和首席執行官,該公司在亞馬遜網絡服務上運行,作者對亞馬遜長期關注痴迷,於是寫了這篇長文來總結他的心得。他把亞馬遜喝沃爾瑪進行了對比,從兩者的異同中理解亞馬遜的獨特之處。以及為什麼亞馬遜可能成為一家不可阻擋的公司。作者Zack Kanter,原文標題What is Amazon?

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SKU的寒武紀大爆炸

亞馬遜市場一下子解決了一大堆問題。通過允許賣家完全繞過把關人,亞馬遜可以迅速用其他零售商沒有的大量SKU,來填充其無限的貨架空間。而且,亞馬遜可以將賣家已經存貨的庫存立即提供給熱切的客戶,而不是慢慢地建立自己的SKU的庫存。而且也許最重要的是,它解決了如何與迅速擴大的SKU基礎進行價格談判的問題。當亞馬遜與賣家競爭一個給定的SKU時,有兩種可能性:要麼亞馬遜與供應商談判出了最好的價格,並將 ”贏得“銷售,要麼它未能獲得最好的價格,而另一個賣家將贏得銷售,但亞馬遜將收取12-15%的傭金,並獲得一個數據點,可以在與新的供應商團隊的價格談判中使用。當然,”失去“銷售給第三方賣家仍然意味著亞馬遜將保留客戶。

互聯網的出現帶來了SKU的寒武紀爆炸。一個聯系日益緊密的全球世界,意味著越來越多的產品從國外進入美國,而美國公司也比以往更容易推出和擴大新的產品線。亞馬遜建立的市場利用了這一趨勢;亞馬遜系統地消除了賣家進入工作流程中的摩擦,做了一些看似很小的事情,如取消了UPC碼(一種商品用條碼)要求,這是較新的、不太成熟的賣家的障礙。所有這些小的變化開始增加,亞馬遜成為一家公司開始在線銷售的最快方式。客戶開始將亞馬遜與選擇聯繫起來,亞馬遜成為剛剛起步的在線商務世界的事實上的店面。

隨著每一個賣家在亞馬遜市場上注冊,沃爾瑪珍貴的供應商選擇機制變得越來越像一個負擔。這裡是一個針對一個限制因素(貨架空間)進行優化的組織,而這個限制因素在一夜之間幾乎被完全消除。即使沃爾瑪立即意識到了這一點,它也是一艘巨大的船,同時,亞馬遜的SKU聚合巨無霸正在全國范圍內對客戶價值進行無限制的搜索,而沃爾瑪的精細調整的零售商守門員軍隊,仍然在當地地域進行有限度的搜索。這種影響開始變得復雜,亞馬遜的電子商務增長進一步加快。

平台

為了理解亞馬遜推出市場(Marketplace)後開始發生的事情,你必須明白,當你在互聯網規模上運行一個無限制的搜索時,事情會變得非常奇怪。當你去掉由物理世界施加的 ”正常 “約束時,規模會變得如此巨大,以至於所有正常的方法都開始崩潰。

沃爾瑪已經解決了供應商管理、產品管理和官僚主義的問題,其規模幾乎深不可測。它設計了錯綜復雜的系統,調整了激勵機制,並建立了一種從小處著眼的文化,以消除任何可能存在的低效率。沃爾瑪解決了以沃爾瑪的規模幾乎不可能解決的問題,創造了現代世界的一個奇跡,也許是復雜協調能力的巔峰。而沃爾瑪的核心是一家由商人組成的公司;它是一家以人為本的公司,它在市場上的優勢在於它的商品銷售比地球上任何其他公司都好。沃爾瑪非常瞭解它的顧客,它的商人對出現在其貨架上的每一件產品都有影響。

相比之下,亞馬遜說明了當一個巨大的全球市場,被互聯網從以前的地理限制中解放出來時會發生什麼;它說明了當你進入一個巨大的問題空間,以至於你不得不完全繞過人的因素時會發生什麼。在沃爾瑪的貨架空間規模下,通過精心構建的系統勉強可以解決的問題,而在貨架空間一直延伸到無限大的情況下是不可能解決的。亞馬遜必須找到一種方法,完全放棄解決這些問題的責任;通過市場,亞馬遜已經開始掌握一種解決方案。

在消除供應商的瓶頸後,亞馬遜發現了填補其理論上無限貨架空間的下一個制約因素:計算能力和數據存儲。令貝索斯震驚的是,他發現亞馬遜的軟件工程師要等待數周才能獲得服務器和存儲等技術資源。他們不是受限於編寫代碼的速度,而是受限於將代碼部署到亞馬遜基礎設施的速度,因此,在努力大幅簡化和改進代碼庫的同時(在亞馬遜開展業務的十年中,代碼庫已經演變成了一團 ”意大利麵條“),亞馬遜開始建立一個平台,使其軟件工程師能夠立即按需提供資源。作為一個激進的舉措,這個平台(亞馬遜自己的技術基礎設施)也將提供給外部開發者使用,這就是亞馬遜網絡服務(AWS)。

另一個制約因素也在同一時間出現,這次是在面向客戶的方面。亞馬遜實際上已無法跟上其爆炸性的SKU目錄,所帶來的理論上的創新步伐。換句話說,亞馬遜不可能以足夠快的速度在其網站上開發功能,以利用其產品帶來的所有營銷機會。這一點變得很明顯,因為其他網站(由亞馬遜聯盟營銷計劃的獨立第三方成員經營)開始 ”刮擦“亞馬遜的目錄,以浮現新商品,跟蹤價格變化,並提供亞馬遜網站本身不提供的所有其他功能。換句話說,亞馬遜不受需求(流量)或供應(SKU選擇)的限制,它受限於其當前目錄功能所能實現的轉換率和平均訂單價值。

亞馬遜需要在內部更快地實現新的目錄功能,允許外部使用相同的工具包進行創新,也會使它受益匪淺。在一個類似的激進舉措中,貝索斯決定通過應用程序接口(API)公開亞馬遜的整個產品目錄,這樣任何軟件開發者,無論是內部還是外部,都可以以編程方式訪問亞馬遜的目錄,並在合理范圍內,以開發者認為合適的方式使用SKU數據。

因此,大約在2002年,我們開始看到一種模式的出現:1. 亞馬遜遇到了增長的瓶頸,2. 它已經確定某些內部流程或資源是瓶頸,3. 它已經意識到不可能在內部開發和部署足夠的資源來消除這個瓶頸,4. 所以它反而通過建立一個接口來消除瓶頸,讓更廣泛的市場來集體解決這個問題。這種模式在供應商選擇(亞馬遜市場)、技術基礎設施(亞馬遜網絡服務,或稱AWS)和商品銷售(亞馬遜的目錄API)方面都出現了。

亞馬遜正在成為一個平台;也就是說,通過一系列的接口提供資源的聚合。就亞馬遜市場而言,資源是客戶的需求,而界面是一個叫做 “賣家中心 ”的門戶網站,它允許賣家在亞馬遜的目錄中列出商品,並處理由此產生的訂單。對於AWS和商品目錄,資源分別是計算能力和可盈利的電子商務目錄,而接口是相應的網絡門戶和API(應用程序接口),軟件開發人員可以通過程序訪問。

平台的出現,是在互聯網規模下進行的無約束搜索產生的一種需要。像沃爾瑪這樣的公司,盡管在收入方面是巨大的,但可以作為一個單體運作,也就是說,一個緊密耦合的面向內部的資源集合,因為它處理一個有限的問題空間。沃爾瑪的問題空間(10萬個SKU和10萬平方英呎)在大多數情況下是有限的,沃爾瑪可以通過足夠的努力和創新,在內部解決自己的問題。它可以管理供應商的選擇,它可以為自己的目錄提供商品,它可以管理和緩解自己的官僚機構的增長。

這裡有一個明顯的例外:沃爾瑪的采購訂單規模非常大,以至於它無法繼續自行管理采購流程。為瞭解決這個問題,沃爾瑪建立了Retail link

(也許是沃爾瑪的第一個平台)將其采購 “資源”暴露在外部。Retail Link為沃爾瑪的供應商提供了管理采購訂單和更多的工具,為沃爾瑪本身減輕了巨大負擔。

沃爾瑪也開始與主要供應商分享其庫存數據。協調沃爾瑪庫存的問題已經變得太大,沃爾瑪自己無法解決。通過與供應商分享其庫存水平和內部預測,通過將其內部數字提供給外部,沃爾瑪可以利用更廣泛的 “市場”(供應商)的智慧,以達到比它在一個孤島上所能達到的更好的結果。

與亞馬遜的各種平台一樣,沃爾瑪建立Retail Link完全是出於需要;如果沒有它,采購過程仍會成為沃爾瑪發展的制約因素。不同的是,亞馬遜由於不受約束的貨架空間,在各地都遇到了這些問題,並實施了平台解決方案。

專屬客戶

值得注意的是,沃爾瑪的Retail Link平台,與亞馬遜在21世紀初開始開發的平台之間有一個關鍵區別:被迫參與競爭。

供應商別無選擇,只能使用Retail Link;供應商是Retail Link服務的 “圈養客戶”。擁有專屬客戶的問題是,由於缺乏外部競爭壓力,一項服務不可避免地會隨著時間的推移而開始退化。服務提供者被排除在反饋回路之外,因為:1. 如果有足夠的市場力量,供應商不可能停止使用該服務;2. 服務提供者本身並沒有體驗到使用自己服務的痛苦。這裡的典型例子是車管所;雖然車管所在技術上是一個平台(意味著它使政府資源可供外部 “客戶”使用),但它的客戶不能去其他地方獲得服務,車管所也沒有體驗到與自己互動的痛苦,因此車管所充其量將永遠處於停滯不前狀態。

車管所是一個極端的例子,我並不是說使用Retail Link與去車管所的經歷有任何相似之處。重點是,當一項服務有專屬客戶時,它將不可避免地與市場上的其他服務相比有所下降。

亞馬遜的風險在於成為其自身技術服務集團的專屬客戶。有了AWS,亞馬遜最終找到了一個優雅的解決方案:它將向外部客戶開放平台,而不是僅僅建立一個內部平台,使其軟件工程師能夠按需徵用資源。亞馬遜已經建立了強大的客戶痴迷文化;在任何面向客戶的產品中,AWS幾乎可以保證提供持續的改進和創新。亞馬遜將簡單地使用其客戶使用的完全相同的工具和產品,從而獲得其客戶享有的完全相同的利益。換句話說,亞馬遜將成為AWS眾多客戶中的一員,一勞永逸地解決自己的技術瓶頸,而不會產生垂直整合所帶來的典型陷阱。一個巨大的、高利潤的收入流的增加,將是一個不錯的價值300億美元的附帶利益。

當這些相同模式的例子,市場、AWS和目錄,在2002年前後出現時,傑夫·貝索斯有了他最重要的洞察力:在貨架空間無限大的世界裡(以及填充它們的平台)限制亞馬遜增長的不會是其網站流量,或其履行訂單的能力,或可銷售的SKU數量;而將是其自身的官僚機構。正如沃爾特·凱利所說,“我們已經遇到了敵人,它就是我們”。為了在 “互聯網規模”下茁壯成長,亞馬遜需要在每個方面向外界的反饋環路開放自己。不惜一切代價,亞馬遜將不得不成為其每項內部服務的眾多客戶中的一個。

於是,正如前亞馬遜工程師史蒂夫·耶格(Steve Yegge)所說,傑夫·貝索斯發布了一項法令:1. 所有團隊今後將通過接口暴露他們的數據和功能,2. 團隊之間必須通過這些接口進行溝通,3. 所有接口,無一例外,必須從頭設計,以提供給外部的開發者,4. 不這樣做的人將被解僱。

這一原則,這一做法,這一模式,使亞馬遜能夠最終成為復雜的迷宮,而不會因其自身的重量而崩潰,有效地保護自己不受臃腫和官僚主義的影響,這本會不可避免地拖累任何大規模公司的增長。

譯者:蒂克偉

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