當百貨樓管教我的事 一○一85樓新台菜館推手揭密

蔡茹涵
·5 分鐘 (閱讀時間)

自今年2月疫情爆發,欣葉集團撤離台北101之後,閒置許久的85樓北側,終於要迎來新客!


即將進駐的台菜新品牌「捌伍添第」團隊,才對外亮相,就引發餐飲界熱議。一來,這全新品牌可說毫無知名度,101為何選擇他們?二來,在這個連老字號欣葉都黯然退場的時間、地點,這團隊何以突圍?

陌生公司、陌生組合
卻已孵過兩家米其林餐廳

「欣葉離開後,大概有十幾組人馬在爭取這個地點,」台北101辦公大樓事業處營運長劉家豪透露,這團隊脫穎而出的關鍵在於「敢」,當各大餐飲或飯店集團,都顧慮到疫情不願大舉投資,這團隊一出手就砸超過7千萬元裝潢,企圖心極強,「我期待它能為101帶來第一間米其林餐廳!」

拆解這團隊,是由三方人馬組成:台菜品牌「叁和院」創辦人林奕寬、曾三度摘星的文華東方飯店「雅閣」前主廚謝文、擁有三十年家具製造資歷的嘉林集團董事長林憲宗。這品牌誕生的推手,正是今年42歲的林奕寬。

他大學念的是公共衛生,第一份工作是新光三越百貨樓管,是餐飲門外漢。但他創業6年來,除了叁和院,還打造過兩間米其林餐廳:獲得二星的態芮(Taïrroir)與獲得餐盤推薦的Mirawan。9月在ATT開幕,即引發網美打卡潮的時尚清粥小菜「不糾結」,也同樣出自他之手,上述餐廳年營收合計逾2億5千萬元。

「我一共在新光三越待9年。百貨對我的創業影響程度,大概是百分之百!」他直言。

9年百貨經歷教會他
客訴找缺口、觀察「慢變動」

從小懷抱創業夢的他,先從新光三越樓管做起,由於表現突出,一年後即晉升小組長,兩年後調進總公司,曾參與導入系統、品牌視覺重建等大型專案。但幫助最大的,當屬百貨龍頭累積多年的龐大數據庫。

「我等於是最高執行官身邊的助理,職位低,但權限是全開的!」他回憶,當時他可看見全品牌、全業種、甚至跨百貨的營業數字,大量數據,在他腦中形成了一個完整的台灣消費市場地圖。

然而,百貨真正教會他創業的第一件事,是在每日重複的顧客意見欄中,找到了市場缺口。

原來,新光三越會定期匯整包括服務台、專櫃、官網信箱等消費者客訴。「我注意到一個現象:幾乎每一天、每一家分店,都有人在找台菜餐廳!」

這正是叁和院創立的主因。在2014年,進入百貨的台菜品牌只有欣葉,但它以合菜為主,客群年紀也偏長。於是,他仿效瓦城策略,將菜品SOP化,做出年輕文創感、小分量、中價位、品牌識別度高的台菜,一炮而紅。叁和院創立第一年,單店創下六千萬營收,目前通路也以各大購物中心為主。

百貨教會他的第二件事,是不斷觀察「慢變動」。例如:假設彩妝業績每年都在8億左右,但組成項目有何變化?明年的大趨勢會是眼影或口紅?

「通路給我的訓練有點像『見林不見木』,先看整體市場變化,再看單一品牌表現,」他說。

他看到的「林」,就是台菜。精緻台菜慢慢被年輕人接受,再加上他看準,當一個城市的旅遊生活到達某種水平,米其林指南就會現身,他索性大膽挑戰「台魂法菜」,找來當時年僅31歲的主廚何順凱,創立形態與外觀完全是法餐規格,卻能巧妙以茶葉蛋、蚵仔煎等入菜的態芮。起初評價兩極,虧損長達一年半,但隨著摘下米其林,最終在2016年底開始獲利。

一七年,他取得創投支持,準備將叁和院開進上海、重慶與米蘭,卻迎來創業最大挫敗——對方資金惡意跳票,加上已投入的開店成本,造成約兩億元財務缺口,其後從事室內裝修的博匠營造董事長方成武入股,才解決財務危機。

找資金還不算最難,這一回,令同業跌破眼鏡的,是他竟能挖來粵菜大師級人物、文華東方前主廚謝文!

「百貨公司讓我很早就學到,『整合』的關鍵,就是要釐清大家各自在意什麼,」他說,「我給的待遇很難比飯店更好,謝師傅為什麼點頭?原因是自主性和地標!」

原來,米其林主廚等同藝術家,但飯店餐廳有粵菜、川菜、湘菜等規範;謝文未來不但可自由發揮,做融合各菜系特色的台菜,且地點選在101,更有「進駐台灣地標」的榮譽感。

一位百貨業資深主管分析,林奕寬近年快速崛起,國內幾大百貨集團也都找過他討論打造Fine Dining(高檔餐飲),但仍有兩項潛在挑戰:一是疫情期間僅能靠本地客支撐;其二是,他旗下餐飲品牌遍布高、中、低等價格帶,食材採購上難有經濟規模,培育的人才也很難直接調度。捌伍添第明年一月開幕後,這些將是林奕寬的台菜布局,下一個挑戰。

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