筆電裡的黑鮪魚客戶 讓老油行營收6年翻4倍

蔡茹涵
商業周刊

曾任G2會長的曾煥龍(左2),常與台中機械業二代交換數位轉型心得。圖為G2成員參訪意創坊無人成衣廠。

數位轉型究竟可以為中小企業帶來多大的效益?

海陸家赫,總公司位在台中潭子的37年老礦油廠,員工僅30人。但隨著第二代企業家曾煥龍數位轉型有成,近6年間,營收成長4倍,員工年均產值是同業2倍,甚至勝過聯發科,其主力商品更躍升全台市占率前三。

曾煥龍曾擔任台中機械業二代協進會(G2)會長,同業形容他「年輕卻霸氣」,他則說自己極度好強,08年念完書後不願接班,而是自己去創了另一家油行家赫公司,拚到營收與父親創立的海陸公司相去不遠,才回家掌管業務部門。兩家公司則在2015年正式合併成為海陸家赫。

它的主力商品切削液,是機械及金屬加工所需的冷卻劑和潤滑劑,主要由石化原料提煉。儘管近年數位浪潮衝擊各行各業,但一來切削液產業訊息封閉,二來各家產品差異性低,做的又是B2B(企業對企業)生意,多數台灣業者迄今仍仰賴傳統人際網絡取得訂單,經營形態與3、40年前相差不大。直到今日,鄉間都仍存在不少「黑麻麻、髒兮兮」的傳統油行。

●小檔案_海陸家赫

成立:1982年
主要產品:切削液、潤滑油
數位轉型舵手:總經理曾煥龍

客戶樣貌,竟只在業務腦裡?
重做「客戶洞察」,業務拆三組分工

這麼一家被視為黑手產業的老公司,如何靠數位轉型,翻轉市場地位?

曾煥龍下的第一手棋,是從客戶需求,找到驅動業務成長的切入點。數位科技,則是他由內而外,改造企業競爭力的武器。

由於油類產品製程單純,為各種配方原油與水的混合,各家差異性不大,「當每家都是80分,服務才是競爭門檻!」曾煥龍直言,唯有服務差異才能鎖住客戶。

要做好服務,必須從了解客戶做起。然而,「客戶洞察」卻正是台灣傳統產業最弱的一環。

以海陸家赫在台灣的2700名客戶為例,儘管往來做了幾十年生意,但在清整資料之前,對客戶的了解程度只停在「大部分在北台中」,至於客戶實際位置、地區分布、所屬產業以及過去慣用產品等資訊,全是一片模糊。客戶樣貌存在個別業務的腦袋裡,總部根本做不了真正的客戶管理。

儘管察覺潛在問題,但由於2013年時剛回到家族企業不久,他還沒有大刀闊斧全面改革的空間,於是決定,就從自己直屬的業務部門著手。

他先改既有的業務群分工。傳產經常要求業務要同時負責開發新市場、鞏固回購率、還要24小時on call做售後服務。「這三者看似同一件事,其實很難兼顧,」他分析,想要有效率的管理客戶需求,如果仍照舊有的方法,一來業務會忙到根本沒空歸納顧客樣貌,二來容易顧此失彼,從銷售到服務,只要一個環節疏漏,就會造成客戶不滿。

於是,他將業務拆成三組人馬——前端行銷,負責抓出潛在商機名單;中端業務,負責提案報價與關單;後端售後服務,負責現有客戶的所有需求。

分群客戶,用不同技巧鎖客
為「黑鮪魚」客製化,寧捨「大白鯊」

要把既有業務職能一分為三,說來容易做來難。究竟該怎麼相互補位,如實傳遞有用資訊?聊到這裡,曾煥龍打開筆電,秀出他最自豪的「商機與客戶分群平台」。

螢幕上,海陸家赫架在Salesforce的系統,跳出幾個有趣的名詞:非洲大草原、目標獵物區、逃脫獵物區……。這些名詞借用狩獵遠征的意象,幫助行銷人員蒐集並分析資料,並依據交易成功機率進行客戶分級。舉例來說,「目標獵物區」就是現在交到業務員手裡,最可能成交的黃金潛在客戶名單。

再點開「目標獵物區」,企業名稱底下,又包括需求產品、需求數量、需求時間、預算、競爭者、建議解決方案、以及最重要的一欄:「關鍵決策者」等資訊。只有上述欄位全部填寫完畢,行銷才能按下送出,將潛在商機正式轉為「機會」。

這形同將球傳到中端業務手中。當業務拿到最有可能成交的「機會名單」後,規定一週內必須關單結案。

再進入現有的客戶分群平台,又出現四個傳神的分類名稱:「A級黑鮪魚、B級土魠魚、C級大白鯊與D級吻仔魚」。A、B級均屬於好客戶,量穩定又不砍價,但訂單價值有高低分別;D級為目前規模尚小但值得栽培的客戶;至於C級大白鯊,就是愛砍價又要求服務的「奧客」。

客戶分群是先由資訊系統篩選,評比標準包括營收、平均客單價、交易頻率、售後服務頻率等,電腦自動演算產出清單,最後再依據業務回饋的客戶訊息,決定最終排序結果。

「設這麼多流程,目標是資料一出來,全公司都知道這個客戶的後續服務該怎麼應對,」曾煥龍強調。例如,售後服務人員接到客訴,第一件事就是確認層級,黑鮪魚可提供客製化服務,力求緊密合作;若是大白鯊,甚至可技巧性轉介給競爭者,避免浪費太多組織資源。

從來者不拒到挑客人
老一代質疑:有錢給你賺,還不要?

面對客戶,從來者不拒,變成可以挑選最適合的客人,最大好處自然是業務開發精準度提高,組織資源效率提升;「不過,這也變成我跟我爸衝突最劇烈的地方,」曾煥龍坦言。

父親的不諒解,其實情有可原。海陸家赫董事長曾江慶,1982年在北屯創業,30多年來的上千名客戶,全靠一個個登門拜訪、送貨累積而來;在他眼中,根本不存在「挑客人」這個選項。

「董事長是業務出身,他會覺得『客戶有錢給你賺還不要』?」曾煥龍的母親、海陸家赫副董事長黃美玲坦言,起初兒子說要建置資訊系統、利用Line@和Salesforce等數位服務,儘管他們心裡也有疑問,但因為看不懂,索性就不管了。可是談起客戶,那可就不一樣了,「那是董事長做了一輩子的事情!父子倆意見不合,就會吵起來。」

「我爸最常罵我:『哩這也嘜做,那也嘜做,是要做啥?』(編按:意即這也不做,那也不做,那你要做什麼?)但有些客人明明做了反而虧錢啊!」曾煥龍解釋,創業家父親「惜情」,寧可虧錢都要留住客人,身為第二代的他則是看數據說話,認為企業規模不大,人力和資源更該花在刀口上。

這類大小爭執持續了長達2年,個性好強的他,甚至曾在家族早餐會議上氣到筆電一收,當場拂袖而去,上了車,才在駕駛座上崩潰大哭。

「我那時候最無力的是,為什麼目標明明就在那裡,你們大家卻看不到?」他坦言。但發洩完,眼淚一擦,他照樣埋首蒐集數據、改造組織與營業流程,因為他深知,父親那代做生意的遊戲規則,遲早會被科技改變。

●老油廠打底4年,營收開始噴發

█2012年營收0.7億 曾煥龍進入家業 開始使用Line@,經銷日本松村石油

█2015年導入salesforce等數位工具

█2016年營收2.1億
公司各部門數據互通、商機分群,開始爆炸性成長

█2017年數位行銷與客戶分群

█2018年營收3.8億
營收創新高

註:2013年至2014年未提供數據 資料來源:海陸家赫 整理:蔡茹涵

老油廠打底4年,營收開始噴發
老油廠打底4年,營收開始噴發

●數位行銷助攻,關單率飆90%

█6年間,員工人數增1倍,營收規模卻成長4倍

█串聯行銷+業務,關單率由40%變90%,客單價年增6%至8%

█串聯業務+售後服務:完成1張訂單,由21天降為7天

現況:市場改由客戶定義
用Line@精準行銷,還自動提醒下單

近30年,全球切削油產業的競爭生態,正逐步產生變化。附加價值高的那塊,被嘉實多、美孚等國際一線石化品牌廠盤踞,以專利與客製服務切入生醫、航太等高端市場,毛利可以達到25%到40%;附加價值低端則因為產品差異性低,殺價競爭嚴重,平均毛利率僅有10%,由中國業者主導。台灣業者多年被上下端業者夾殺,能夠存活下來的,泰半有自己獨特的能耐。

而海陸家赫,不僅在近年取得日本潤滑油領導廠商松村在台代理權,同時也打入了中國──這個全球切削油成長最快的市場。即使不做數位轉型,照著老方法做事,老實說,公司短期內也不會倒。但想要用舊方法切入新市場,取得成長動能,機會非常渺茫。

「因為你不了解自己的客戶,就做不了策略決定。」曾煥龍直言,就連最基本的幾個問題:「這個月,公司有幾張報價單?交易成功的理由是什麼?失敗的理由又是什麼?」不少企業主都答不出來,更遑論進一步分析客戶資料,或擴大業務範圍。

舉例來說,當大家還在把展覽會當作換名片的場所時,海陸家赫的業務員手上,已經有透過Line@ 蒐集來的客戶資料,事前經過行銷漏斗篩選,直接邀請成交機率最高的潛在客戶到場,業務員則事前模擬過銷售策略,展覽會場就是關單戰場。

當同業們陷入削價競爭,海陸家赫卻因更了解客戶,關單率由40%上升至90%以上,客單價更穩定成長6%到8%,營收每年都有雙位數成長。這在陷入價格紅海的競爭環境之中,格外突出。

又例如,C2B的核心概念,是從客戶痛點發展新業務。機械與金屬加工業者近年面臨日益提高的環保標準,廢油處理的規範日益嚴苛,造成不小壓力。於是,海陸家赫不等客戶下單,直接利用物聯網(IoT)概念,在油桶中加入感測器,只要存量低於水位,客戶的Line@就會主動跳出續訂提醒,兩個步驟即可線上下訂。

訂單透過雲端,自動傳至ERP系統產生訂單序號,一來可確認庫存和生產排程,二來可事前預測規畫送貨的車隊路線,三則更可順勢切入廢油處理與循環經濟市場,不僅提前掌控客戶需求,也解決了客戶痛點。

「Will(曾煥龍英文名)在做的事情,就是把切削油事業變成一個同心圓,用數位科技一直放大,」他的客戶兼五專同學、勤揚工業廠長周俊宏說。

數位轉型有成,甚至讓日本松村石油也主動找上門,計畫合資發展跨國數位總部。這時,海陸家赫的地位,也從隨時可以被取代的小代理商,一躍成為平起平坐的事業夥伴。


因為工作流程都上傳雲端,海陸家赫擺滿油桶的工廠裡幾乎不見人影,「筆電就是數位辦公室!」曾煥龍笑說。


下一步:擴大轉型範圍
400張流程圖,讓全公司「車同軌」

在取得初步數位轉型績效之後,曾煥龍的下一手棋,是要將目前的轉型經驗,擴大到整個企業流程,讓每一個營運活動都透過數據串聯彼此稼動。目前,公司的8項主要業務,已被梳理成超過400張流程圖,最終目標是「車同軌、書同文」,每個人都能看到相同的資訊,也知道接下來該做些什麼。「這是傳統產業最難做到的事。」他表示。

讓一間37年老油廠脫胎換骨,飄出科技味,最有成就感的部分是什麼?曾煥龍坦言,是擺脫自卑。身為油行之子,他從小聽多了「油水多又髒兮兮」等刻薄評語,也曾極度抗拒,最終靠著數位工具與重建組織,走出繼承家業的另一條路。

「有一次聽到我們司機被虧,說他是賣油的,結果司機回他:『什麼賣油,阮在做循環經濟跟IoT!你們公司咁有?』」說到這裡,他大笑出聲,眼底滿是驕傲。


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