策略檢討會議：三個CEO的靈魂拷問

從現在起到年底，策略規劃和預算都已決定，準備年初開始起跑，年初到第一季，CEO通常在營休假，然後到第一季尾針對目前的策略開季檢討會。

問題來了：我們有沒有好好想過檢討會怎麼開？

檢討會，就是策略規劃最後一塊拼圖，也是策略成功的關鍵。

●四大重點：掌握策略檢討會議脈絡

先從一個場景說起：季檢討會上，許多不成熟的部門主管，會習慣用「精美」的語言加上「複雜」的簡報，但目的往往在傳達一件「簡單」的事：「如果做不好，千錯萬錯，都不是他錯」。這時就考驗領導人的智慧來進行必要的判斷。

另個場景則是在會議結束之後，老闆常把我拉到旁邊問：「為什麼我的員工就是沒有我這個高度？沒辦法從公司的角度去看這個問題？」

其實，上述兩個場景遇到的困難，都可以透過有效的檢討會解決。不管你用什麼方法開，多久開一次，請務必記得：有四件事一定要做出結論，整個檢討會議其實就是在找這四件事的脈絡與解決方法。

第一，員工行動不力嗎？
第二，決策錯誤？
第三，策略規劃與分析的方法不對？
第四，假設錯誤？

也就是說，檢討會議不是在咎責，而是要找出問題的癥結所在，這個判斷會影響接下來怎麼處理，比如說問題在於員工行動不力，要嘛換人，不然就是要調整組織分工或誘因機制。

換句話說，如果領導者今天判斷是員工行動不力，就要開始思考調整人事、改動組織，或者紀律制度有問題，跟策略完全沒有關，要處理的是人、組織跟制度。

假設發覺這群員工也夠認真，也不是執行力出問題，而且規劃也對、假設也對，而是在決策錯誤，這時候要看為什麼團隊成員會一起做錯決定，顯然這時候犯了「團體迷思」（原文Groupthink，指團體在決策過程中，由於成員傾向讓自己的觀點與團體一致，令整個團體缺乏不同思考角度，不能進行客觀分析。一些值得爭議的觀點、有創意的想法或客觀的意見不會有人提出，或是在提出之後，遭到其他團體成員的忽視及隔離。「團體迷思」可能導致團體做出不合理、甚至是很壞的決定。部份成員即使並不贊同團體的最終決定，但在「團體迷思」的影響下，也會順從團體）。

「團體迷思」很大的原因是團隊有話不敢講，這時要考慮組織文化要不要做調整，怎麼產生心理安全感，可以進一步優化決策品質，跟人、組織、制度和規劃沒有關係。顯然要從文化、團隊的運作開始下手。

如果發現明明這群人夠認真，決策也算對，而且大家有話敢講，決策品質也沒有問題，那問題可能就出在決策的方法論，那就要重新蹲馬步，把策略規劃流程、市場分析的方法重新調校，並有系統地展開。

可是若發現明明規劃方法對，組織文化也對，大家也夠認真，也都願意講，結果我們一起都看錯了，顯然是大家對環境與資源的假設有錯，這時有可能是你們同溫層太厚，講都講同樣的話，要做破圈的思考，搞不好要做的是學習型組織，或引人新人帶來新的觀點。

簡單地說，當在開檢討會議的時候，你要心裡在想，到底問題是在行動？在決策？在方法？還是假設不對？

這四個非常重要，身為領導者一定要確定問題出在哪裡。

●三個靈魂拷問：學習、啟示、解決方案

另一個有趣的事，剛剛那四個問題，大部份都跟領導者有關。可是在檢討會議，都在檢討別人。也許行動不力跟部屬有關，後面這幾件事情跟領導者有很大的關係。所以開檢討會議時領導者要想清楚，這些問題背後的發生脈絡是什麼？它其實都有系統性的問題。

最後，在離開這個會議之前，一定要問自己這兩個問題：第一個，如果時間可以倒退，要做什麼改變？也就是所謂的學習；第二個問題，得到甚麼啟示，今天之後要做什麼調整？

真正優秀的領導者在檢討會中需要扮演的不僅是引導者的角色，更是策略落實的關鍵推動者。從會議中洞悉到的學習與啟示，是組織成長的養分，也是未來決策的指南針。每一次檢討會，不僅是尋找短期問題的解方，更是鞏固組織的策略根基。

檢討會結束後，請CEO們問自己：是否在這過程中，真的找到可行的解決方案？還是僅止於一場會議？策略的力量來自行動，而行動來自深刻的洞察，能夠了解問題的根源，才能找出正確的解決方案。最終，成功的組織不是少犯錯，而是能快速地從錯誤中學習，並將學到的啟示轉化為未來的競爭優勢。