管理大師西蒙:66%隱形冠軍都是家族企業

商業 周刊

西蒙(右)因提出隱形冠軍概念聞名國際,身為知名管理大師,他獲邀出席歐洲重要典禮,並授狀予歐盟執委會主席容克(左2)。

美中貿易戰讓全球貿易量下滑,但商周走訪「小鎮台霸」發現,它們受貿易戰衝擊有限,正因它們擁有隱形冠軍的特性:「不可或缺」且「深受信任」。

被譽為「隱形冠軍之父」的德國管理學者赫曼.西蒙(Hermann Simon),接受商周專訪時指出,在全球價值鏈被瓦解時,「我毫不懷疑台灣企業能在這種緊張情況下獲得信任。」在他眼中,台灣很有機會取代「不再賣給美國的中國產品」和「不再賣給中國的美國產品」,填補市場缺口。他也指出全球66%隱形冠軍為家族企業,這使得公司更願意在危機中做長期投資。

●小檔案_赫曼・西蒙

出生:1947年
學歷:波昂大學博士
經歷:美茵茲大學教授、哈佛商學院客座教授、歐洲市場科學研究所所長
現職:西蒙顧和管理顧問公司董事長

●隱形冠軍半數由家族經營,是財星500大企業8倍!

■隱形冠軍
家族持有與經營:50%
家族持有,外人經營:16%

■財星全球500大企業
家族持有與經營:6%
家族持有,外人經營:1.8%

資料來源:Family Business Index、Fortune Global 500 List 整理:李大任

西蒙曾被票選為僅次於彼得.杜拉克(Peter Drucker),是全球最有影響力排名第二的管理學者,他的看法動見觀瞻。專訪中,他針對隱形冠軍在貿易戰中的機會、台灣隱形冠軍的優勢等,提出獨特見解。以下是訪談摘要:

商周問(以下簡稱問):你曾指出約2/3隱形冠軍坐落鄉村,那麼在隱形冠軍發展中,設廠地點扮演何種角色?

西蒙答(以下簡稱答):這主要適用於德國。鄉村地區對員工忠誠度有直接影響。隱形冠軍的員工年流動率為2.7%,非常低。德國的平均水平為7.3%,也低於其他國家。

員工流動率低真是優勢?
「當然!它留住人脈、省培訓成本」

問:員工流動率低,真的是隱形冠軍的優勢嗎?維持一定程度的汰舊換新,例如流動率10%至20%,難道不會更好?

答:這當然是一個很大的優勢。員工流動率低意味著你保留了專業知識、經驗、人脈和客戶關係,你還為新員工節省了培訓成本。

員工流動率低不應該意味著慣性、不願意學習、僵化——當然,偶爾會出現這種情況。我認為將員工流動率低與終生學習的意願結合,至關重要。

問:你曾提到隱形冠軍能在發生經濟危機時展示自己的價值,能不能更詳細的解釋,這些公司如何展現自身價值?

答:隱形冠軍的典型產品具有雙重特徵,兩者都與危機有著特殊的關係。

首先,這些產品通常被稱為「延期產品(postponables)」,機器、汽車、電器、基礎設施——不像藥品或食品——不需要當日購買。因此,當危機來臨時,客戶將推遲訂單和購買。

許多隱形冠軍產品的第二個特點是它們是「不可或缺」,這意味著你最終會需要它們。許多隱形冠軍企業全球市占都在50%以上,如果其中一家隱形冠軍無法或拒絕供貨,其他公司沒有機會來填補這個空——至少短期內沒有機會。

「延期產品」代表隱形冠軍往往能快速而強烈的感受到危機,「不可或缺」代表隱形冠軍最終能相當快的從危機中恢復過來。在金融海嘯期間,我們非常清楚的看到了這種格局。

因應貿易戰該怎麼調整?
「要強調生產力!降價往往沒幫助」

這當中的挑戰是如何度過這段困難時期。全球雷射器製造商創浦(Trumpf)在2009年利用閒置工時培訓工人。他們沒有解雇員工,並在一年後強勢回歸。就策略而言,靈活的解決方案,如短期工作、特殊假期、臨時減薪等可能是必要的。當然,這些策略也適用於像《富比世》兩千大企業一樣的大公司。

問:隱形冠軍在危機中發展的策略,是否與員工「在地化」、「流動率低」、「向心力強」等特質有高度關聯?

答:確實如此。潛在的原因是員工對公司的高度認同,而另一方面則是企業家對員工的高度認同。這和許多大公司(特別是如果工人/工會和雇主有衝突傾向的關係)是不同的。

問:剛才提到關於創浦的故事,是否意味著,這類公司因為「員工與老闆較能相互信任」、「大股東控制力強」,所以願意在危機中做長期投資?

答:當然是。Leibinger家族是創浦唯一股東,當然非常重視這點。

問:照這樣說,我們能不能更進一步將員工向心力高、流動率低、雇主和員工間的信任,看作是生產「不可或缺」的產品,或「提供更高的生產力」的關鍵因素?

答:是的,尤其如果要獲得長期的成功,這是一個重要的因素。但這並不是唯一成功因素,你仍需要高競爭力。流動率低和向心力強,若搭配低競爭力,仍將一無所獲。成功總是由許多因素組合而成。

問:為了因應本次中美貿易戰,隱形冠軍過往的成功方程式有哪些需要調整?

答:我認為在危機中強調生產力是非常重要的。僅僅降低價格並無多大幫助,因為顧客不買並不是因為價格,而是因為感到不確定。當你可以向他們展示你的產品提供了更高的生產力,這可能會幫助他們解決問題。如果你能提高生產力,就等於降低成本。在危機時期客戶都可能進行投資,因為這可能是他們唯一的生存機會。


隱形冠軍半數由家族經營,是財星500大企業8倍!


台灣優勢是什麼?
「我毫不懷疑台灣企業能獲得信任」

問:台灣也有很多隱形冠軍,在美中貿易戰與全球保護主義中,你認為台灣的隱形冠軍有優勢嗎?

答:由於中國薪資上漲,紡織和製鞋業許多產品已轉移到工資較低的國家(生產),如越南、緬甸或孟加拉,事實上這種趨勢已持續了一段時間。當然,台灣並沒有從這一趨勢中獲得太多好處,因為台灣的薪資水平很高。

但是,說到技術,台灣有很多機會取代「不再賣給美國的中國產品」和「不再賣給中國的美國產品」。整個全球價值鏈可能面臨重組風險,事實上,有人懷疑這是川普的真正意圖。

問:你剛才這段話的意思是,台灣的技術與產品,可能在這中美對抗時代,同時取得美國與中國的信任嗎?

答:川普似乎試圖解開/瓦解中美價值鏈。這給雙方(編按:美台/中台)都留下了機會。台灣當然有能力填補一些正在出現的缺口,台灣企業有良好的紀錄來證明自己有能力、可靠。

因此,就公司對公司的關係中,我毫不懷疑台灣企業可以在這種緊張的情況下獲得信任。而這將如何受到政治、貿易制裁等因素的影響,仍有待觀察。

問:這樣來看,對台灣的隱形冠軍來說,全球價值鏈面臨重組的風險,是危機還是更好的機會?

答:首先,(全球價值鏈重組)這是不好的,現在不可能預測這將如何結束。台灣的外銷比率(export quota)是57%(編按:2018年約55%),非常高。任何國際貿易干擾的淨效應對台灣都是不利的,德國也是如此。

但這可能存在個別的機會窗口。我們也應該意識到,世界並沒有因為美中貿易衝突而崩潰,雖然中國和美國是非常大的國家,但是他們仍然只占全球出口的21%,當美國停止從中國進口某些產品時,他們不得不從其他地方購買這些產品。這為許多國家打開了新的機會。這是一個全球性的問題,而不僅僅是一個雙邊問題。

問:那麼與客戶的長期關係與信任,是抓到「新機會」的其中一項條件嗎?

答:是的,但在這場博弈中,成本、價格和品質更為重要。不管怎樣,像Adidas或Zara這樣的全球大客戶會永久的檢視他們的供應商。他們寧願遵循列寧的格言:「信任是好的,但控制更好。」


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