Yahoo奇摩新聞 老幹部和新事業成功沒必然關係！從台積電招聘談起
這幾年來，我在多個場合一再鼓吹台灣要加速補實各類人才的缺口，前次專欄也再次提到台灣企業的國際化人才荒。
日前台積電要招聘政治學博士的新聞引發各方熱議，顯見國際化趨勢下，各領域皆需才孔急。然而千軍易得，一將難尋，適任的高階主管更是企業多角化發展的關鍵因素。
策略管理大師安索夫就企業成長策略提出「安索夫矩陣」（Ansoff Matrix），以產品和市場的不同組合，區分四大構面，分別是市場滲透策略（既有產品＋既有市場），新產品開發策略（新產品＋既有市場），新市場開發策略（既有產品＋新市場），以及多角化發展策略（新產品＋新市場）。
企業成長到一定階段，自體有機成長的難度愈來高，多角化發展遂成為企業下一條成長曲線的新動力。多角化又可區分為相關多角化與非相關多角化，兩者都不容易；但企業的非相關多角化，因為對行業特性、營運模式、產業人脈網絡都不熟悉，失敗的機率又高過相關多角化。
企業領導者常會有「有為者亦若是」的迷思，以為別人做成了，我也做得到；偏偏坊間又充斥著「成功可以複製」的幻覺，在在都讓決策者輕忽了多角化的失敗機率。
以崇越集團來說，過去在半導體供應鏈從事B2B（企業對企業）的生意做得不錯，一些相關多角化的業務也都有一定的績效；但是在剛跨足B2C（企業對消費者）的生鮮通路事業時，也是灰頭土臉，繳了不少學費。
原有的優秀幹部和新事業成功，沒有必然關係
非相關多角化最重不同領域的人才。一般公司跨入新的業務，會先派既有的優秀幹部出任新事業主管；然而殘酷的現實是，原有的優秀幹部和新事業的成功與否，並沒有必然關係。
一開始提到「千軍易得，一將難尋」，人才的取得是一回事，新事業主管的選派又是另一回事。事實上，部門主管憑藉著過去的專業經歷主掌新事業，失敗的機率不低。
試想，在一個以銷售導向、搶占市占率為目標的新事業，如果讓財務背景的主管當家，怎能忍受為了衝業績而砸下的大筆行銷預算；而若由技術底的主管出線，又怎麼看得下去不夠「完美」的產品上架搶先機。
現代經營環境變動快，半導體產業更是18～24個月就翻新一個世代，各行各業的人才銜接不及已成常態。過去的成功方程式難以迎接新的挑戰，尤其布建海外新據點，面對新競爭態勢，組織能力、在地資源連結，都迥異於國內市場，資深幹部真的能勝任嗎？
「聞道有先後，術業有專攻」；管理事業單位，甚至是分公司、子公司的能力，關鍵不在個別的專業技能，而在於Leadership（領導特質），而這又是最難培養，也不容易透過測驗評量的特質。
大型企業有充裕的資源，可以有計畫地讓主管在不同部門歷練，日後再派任出掌新事業，較能增加成功機率，也經得起投入新事業的風險。
中小企業一旦被環境逼得走上多角化路徑，往往就是一條不歸路，不論好壞都只能咬著牙向前衝了，更加凸顯人才不足的窘境。
以前我們討論過組織的多樣性，不光是組織成員要多樣性，組織的主管也要有多元化的思維。局部最佳化不等於系統最佳化；太專精單一領域的人才，一旦獨當一面，容易陷入專業的慣性、傲慢與迷思，看待新事物的態度，要嘛太保守，不然就是太激進。
管理需要時間淬煉
重新認識幾乎人人都朗朗上口的「管理」，英文的動詞是「manage」，man加上age；優秀的管理者，不是天縱英明的天才，而是需要時間歲月的淬鍊，歷經多領域的磨練、挫折與經驗。
如果連台積電這種超級人才磁鐵都有人才多元化不足的壓力，其他組織，不論營利或非營利組織的人才荒就更不用說了。過去台灣經濟「五缺」中的前三缺——土地、水力、電力，已漸次紓緩；唯獨人才稀缺、勞工不足，是政府及企業終究要正視的考題。
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