與張小龍和微信核心團隊聊了半年，倫敦商學院有如下洞察

張小龍要接受訪談，微信創始期成員要接受訪談，微信現在從產品、研發到HR的管理者都要接受訪談——這是倫敦商學院想把微信作為研究案例，向騰訊提的三個要求。

騰訊全都答應了。然後倫敦商學院3名學者進行了對微信訪談記錄約20萬字、歷時近一年的研究。這最終成為了一個名為「騰訊微信的創新與敏捷」的商業案例，正式進入倫敦商學院「戰略與創新」課程，在本週第一次上課。

36氪旁聽了這次由倫敦商學院副院長Julian Birkinshaw講授的課程，並採訪了這次研究團隊成員之一柯良鴻（Dickie Liang-Hong Ke）教授。關於微信，他們有幾項觀察：

關鍵人物張小龍

課堂上，大家討論了微信最初在產品力本身上能崛起的原因：發語音、語音電話、朋友圈……但一位參與了微信「小黑屋」時期的創始團隊成員在課堂上坦陳：其實頭半年團隊也不知道做什麼能成，只好兩週一迭代，試驗了無數功能。產品開發期間，與其說靠民主決策，不如說微信的決策更多是「自上而下」的，所有的關鍵決策都由小龍負責，而這避免了妥協對產品帶來的影響。

因此，課堂討論中不少學生拿張小龍類比喬布斯，討論一個關鍵人物自上而下推動產品開發的模式。柯良鴻教授則在與張小龍的訪談中感到，張小龍首先把微信視作「藝術品」，其次才是「商品」。比如有很多微信同事提建議說一般App底部都有5個功能，其實微信可以加一個功能，但張小龍定了一個規矩，微信界面底部永遠都只有4個功能。從那個時候到現在沒有增加一個。

但微信對於做「藝術品」的追求也極大限制了它的廣告量，如何在兼顧長期利益和獲得即刻利益之間，微信作出了可能難以複製的選擇。

商業模式：從應用，到平台，再到標準

案例認為微信是一個「應用-平台-標準」演進的經典故事：微信一開始只是一個社交的應用，積累了大量用戶；但是很快微信通過開放策略，建立公眾號和微信支付生態，變成一個很有影響力的平台；到了2017年推出小程序，現在已經變成了一個標準，為微信在to B領域打下基礎。

過程中保持「去中心化」的決策非常關鍵：如果不去中心化的話，騰訊自己壟斷了頭部幾個小程序，那就沒有外部的開發者什麼事了，看起來騰訊可以短期獲利，但這個生態就沒有了。

大團隊創新：從十人到兩千人

微信已經從最初的10人增長到2000人，怎麼管理？張小龍將微信2000人的團隊細分成50-150人不等的小團隊，保持敏捷的團隊文化。上述微信創始團隊成員說，微信甚至在有意控制團隊規模。

微信的很多管理者是跟著張小龍一路成長起來的，很清楚也能傳承張小龍的思考模式。張小龍也會讓更多的年輕員工參與項目討論，學習自己和其他高級經理制定決策的過程。一位微信高管認為，共享價值觀越強，對正式流程的需求就越少。這個過程中，張小龍會把握一些關鍵決策和標準，放手一些給團隊成員決策。作為一個包羅萬象的App，微信的整體一致性是其成功的另一個關鍵。

不過，在用戶增長到10億規模時，微信也要考慮怎麼打破天花板。做國際化？做得更深、提供更多服務？以及，什麼新技術可能帶來新的機會和挑戰？

以下是36氪對研究團隊的作者、倫敦商學院斯隆學者柯良鴻的訪談節選：（由數家媒體共同採訪，內容經36氪編輯整理）

對張小龍聊完之後，他有什麼特質或者做過的什麼事情令你非常印象深刻？

柯良鴻：分聊前跟聊後。聊前，我會覺得他是個技術人。聊後，確實這幾點都不用印證，他很喜歡產品，他很內向，跟他講商務，他也會跟你講。但我沒想到他對藝術是很有追求的，不斷得說把微信看成一個藝術品，不是一個商品，這也是他們成功的原因。

聽說他高爾夫球打得很好，遊戲也玩得很好。所以我認為他很「專注」，學習能力很強。他對微信產品全面性有自己的一套想法。

喜歡藝術跟做產品之間有什麼共通之處嗎？

柯良鴻：做藝術人肯定要追求極致的。他把對藝術的喜好用到對科技的追求裡面去，所以追求極致說不定就是共通的。

產品開發過程中存在曲折，其中讓您印象深刻的是哪些？為什麼？

柯良鴻：當時推出微信支付，錢包要跟銀行綁定連接，就像雞跟雞蛋先有哪一個，這個問題挺難的。他們（團隊）創新了很多方向，「紅包」的出現，不經過一次次探討也不會出現，其中有自上而下的成分，也有自下而上的成分。一個產品開發出來，其實很不容易的。如果沒有「紅包」這個創新，可能微信支付要等很長的時間才能被大量使用。

當時張小龍先跟外界公佈說要推出小程序，但其實內部還沒準備好，所以這個壓力是很大的。小程序即用即走，開發成本只是應用的20%，現在已經慢慢普及起來了。小程序對微信走入B2B，甚至對騰訊未來的走向，意義重大。

在管理理念上，很多人說張小龍決定一切。每個人都有想法，如果都放一點想法進去，那這個產品肯定比較爛。一個產品、一種創新，需要一個人從技術角度、管理角度、產品開發角度來拍板。

在一個創新項目中，領導者之間比較好互的動關係是什麼樣的？

柯良鴻：騰訊已經有了那麼多的產品，公司也上市了，突然有個創新出來，應該哪個部門去做？

第一，騰訊採用了賽馬機制。以前微軟的比爾‧蓋茨也挺喜歡這種做法，就是一個東西有幾個團隊在做。據媒體說法，馬化騰之前也挺喜歡這種做法。他本身的管理風格是百花齊放式，所以張小龍就有了這個機會。

第二，整個開發過程中，馬化騰沒有給張小龍太多的KPI，給了團隊很多的自由度。如果沒有內部競爭，小龍就不會去開發微信了，就可能是另一個部門用另一種方法去做的，那應該就很不一樣。因為任何新技術的出現最怕創新最怕legacy。

賽馬機制在未來適合騰訊和微信嗎？

柯良鴻：這種方法代價高昂，並可能重複完成。如果未來不明朗，科技發展又十分迅速，在有可能出現「贏家通吃」局面時，「賽馬」還是很有幫助的。

微信內部是沒有賽馬機制的，他們覺得微信不適合、不需要。每個公司發展過程中，根據領導人的風格會有不一樣的做法。張小龍是得益於賽馬機制才能有那麼好的產品，但他的部門裡沒有賽馬機制。

賽馬機制是起到決定性作用嗎？

柯良鴻：不完全是，它是兼容的。新產品、重大產品是有上有下的創新。張小龍也說了，有些部門的小創新可以獨立完成，不用過他這一關。我們的案例裡面也建議要找到平衡，一方面是看產品開發的階段和規模，另一方面要看那是什麼樣的產品。有些產品是必須有上有下的，有些東西自由一點更好。所以中間沒有定論，關於怎麼找尺度，可能每年的答案都不一樣，這就需要高超的管理能力。

比如我以前服務過的愛立信和諾基亞更多是協商機制，一天到晚開會，開完以後沒有共識，然後下周再開，最終開了很多次。在互聯網時代，特別B2C環境下，快速決定是比較重要的。

蘋果的史帝夫‧喬布斯在設計蘋果產品是就是自上而下的。但像微軟，它有很多B2B的產品，這種情況下不一定所有的產品都能由一個人拍板。微信目前更多是B2C產品，有上有下會更有效一點，但隨著更多B2B產品的出現，說不定有些東西就要讓下面的團隊獨立拍板。

微信對商業化這塊有沒有什麼讓您印象最深刻的事情？

柯良鴻：一般的公司都有KPI的壓力，上市之後還有華爾街壓力。很多公司就毀在太著急。很多公司內部定了很多KPI，在那種氛圍裡面，很多極致的東西沒有精力去做。比如開發軟件，我們什麼都能做出來，問題是先做哪個。在KPI壓力下，部門可能就專門開發那種能趕快賺到錢的，比如多弄點廣告，但廣告多了客戶會很煩的，最後客戶會流失。所以永遠都要找一個短期內商業化創新和長期願景的平衡。

不過，微信畢竟不是一個獨立的公司，跟其他的公司沒有可比性。微信在整個公司裡不是一個很快要有財務回報的定位。微信一直承擔的使命就是把基礎做好，把用戶留下。在這個基礎之下，微信支付發展起來了，支付現在的商業支付收入已經開始出現在財報裡面了。

張小龍現在更專注哪些方面？

柯良鴻：一貫以來他的專注點都一樣的，很愛花時間去研究產品和他的團隊，有時候甚至研究到凌晨3、4點，而且他開會的時候經常會找到應屆畢業生一起來參與。但管理方面他就不想耗太多時間，比如人事、財務方面。

微信用戶不斷擴大，微信為何還是停留在2000多人的規模？

柯良鴻：張小龍把2000人分成20個團隊，每個團隊裡面有各種各樣獨立的人，包括產品設計、項目管理、研發、編程和測試。2000人怎麼維持這個敏捷性？在管理角度來說要有個平衡，不能無限度的加人，再加人反而效率會降。

張小龍跟他的團隊相信，用人多的方法、掃街這種方法，不是他們要做的。他們是用「四兩撥千斤」的方法。張小龍下面有個VP負責微信支付在全國所有的業務，團隊最開始也就只有幾十個人。他們一開始就重點的找幾個地方把它給推出去，打影響力，後面是人家找他了。我發現他們很多東西都這樣做，不是硬去推，先弄一些有能長遠影響的點，後面就變成大家都互相傳播了。

比如像小程序這種，如果是他們硬自己做，別人沒有動力了，這個事情也做不起來。所以更好的是養一個生態，養了生態以後自然發展。

微信在做B2B的時候，所需要的創新和敏捷跟之前B2C時代有什麼不一樣？

柯良鴻：做to B的時候，多了每個行業的參與，所以你必須有能力去理解每個行業裡面的東西。很可能以後微信團隊會有專業對口的人，比如說這個團隊專門對金融行業瞭解很深，這個對保險行業瞭解很深。像甲骨文或者微軟這種公司，他們在行業裡面是做得挺深的，所以這裡也有新的需求會出來，而且那麼多行業不可能一個人是每個行業的專家，橫向的通用性的比較容易由一個人去把控，但縱向的應該是有具體的團隊懂那個行業的人。

當時為什麼僅僅挑微信這個案例，選擇的標準是什麼？

柯良鴻：第一，因為微信是一個創新產品，是不斷的有新的重大創新，這是很不容易的；第二，它的用戶量足夠大，10億。我們認為是最有意思的，它怎麼長到10億。再有是領導力。我們是怎麼想的？要寫就寫一個像比爾‧蓋茨、史帝夫‧喬布斯這個level的人，如果要從中國的圈子裡面挑，也不一定能挑很多出來的。

微信如何參與騰訊的產業互聯網？

柯良鴻：我覺得他們配合挺好的。我看媒體寫的，說馬化騰和張小龍是中國第1號和第2號產品經理，所以他們理解對方是比較容易的。人如果有同樣的背景，溝通成本要低很多。

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