Yahoo奇摩新聞 謝惠全樂觀應對通膨：「全年營收仍看好！」
文／張彥文；攝影／蘇義傑
在今年百強榜單上，航運業表現引人注目，尤其奪得總排行第三名佳績的長榮海運最具代表。總經理謝惠全雖謙虛表示「時勢造英雄」，但深究長榮的經營與布局，便可知傲人績效不全是運氣使然，而是在每個環節上，都有精準的判斷與決策。
兩年多來的新冠疫情造成全球塞港和報復性消費，讓「航海王」成為去年各界熱烈矚目標的。
其中以台灣最大、全球排名第六名的長榮海運成績最為亮眼。2021全年營收4,894億元，稅後淨利為2,390億元，每股盈餘（EPS）45.57元，都是史上新高。
長榮甫公布的第二季財報顯示，獲利及EPS仍續創新高，累計2022上半年的稅後淨利2,037億，已達去年稅後淨利的85％。
雖然因全球各大海運公司積極提高運能，近期全球海運指數已下跌，並出現供過於求的訊號，但長榮海運總經理謝惠全在股東會上，仍以「陽光總在風雨後，淡季低點已度過，縱有通膨戰事擾，全年營收仍看好」四句話，展現對前景的樂觀。
在今年《哈佛商業評論》全球繁體中文版「2022台灣企業領袖100強」（https://event.hbrtaiwan.com/2022twleader/）的名單中，大學一畢業即進入長榮服務、2019年接任總經理的謝惠全，以累積市值成長7,103億元（單項排名第3）、累計總股東報酬率（TSR）699％（單項排名46），以及平均每季EPS5.37元（單項排名第5）的成績，榮獲總排行第三名的佳績。
「其實功勞是整個團隊的，我就是運氣好，在這個時間點剛好坐在這個位置；人說時勢造英雄，這時勢也不是我創造出來的，」對於獲評為企業領袖100強，謝惠全頻頻謙虛表示。
精準拿捏船隊規模，搭上疫情順風車
不可諱言，長榮海運這兩年的榮景，外部因素確是極大的推力。因為疫情造成運量供不應求，運價漲勢難以想像。以貨運承攬業常用的運價指標FBX（波羅的海貨櫃運價指數）為例，從2020年中的每TEU（20呎標準貨櫃）約1,800美元，到2021年9月一度飆破11,000美元，成長超過六倍。
很多業者形容，過去一年賺的錢，甚至超越過往十幾年的總和，也難怪謝惠全謙稱自己是「運氣好」。
雖然大環境是整體向上，但長榮海運的績效仍有過人之處。2021全年的營業利潤率（Operating Margin）高達59.3％，還勝過規模大於長榮的馬士基（Maersk）、達飛（CMA CGM）、中遠（COSCO）等大型業者，在全球貨櫃海運業者中排名第二。
前長榮海運董事長謝志堅分析，長榮的營業利潤率高有兩大原因，第一是艙位配置。海運業的服務對象包含「長約客戶」及「現貨客戶」，長約客戶的價格有合約規範，不能任意更動；現貨客戶則採取浮動價格。由於長榮的現貨客戶占比約五成，高於其他大型航運商，在運價一路飆升的情況下，利潤率得以勝出。
第二個原因則是航線配置。大型航商的航線多是平均分配到太平洋、大西洋，包括東西向以至於南北向的航線。但長榮則是以遠東到美國及遠東到歐洲，兩條東西向的航線為主力，恰好這兩條線是去年運價漲幅最大的，因而拉抬了獲利。
謝惠全則指出，海運業有一套較為特殊的成長模式，有點像是反轉的「微笑曲線」。在規模小的時候，利潤偏低，隨著船隊數量擴張，利潤開始攀升，但是大到一定程度後，利潤又開始下降，「必須找出哪一個點才是最佳組合，因為你（規模）太大，彈性就小了。」
近一年多來，亞洲包括長榮在內的幾家航運公司，就是因為具備較有彈性的適當規模，營業利潤率才會特別突出。
推動績效的三大策略
除了外部動能及規模適中等因素，長榮海運的傑出績效，還來自於經營面的三大作為。
第一是自主航線（core loop）策略。目前貨櫃海運業有三大聯盟，長榮所屬的OA聯盟（海洋聯盟）營運模式是採取每條航線由同一家公司的船隊負責，就是所謂的自主航線。而同屬OA聯盟的業者，可以互相提供自身的艙位，給其他海運公司的客戶。
這樣的模式可以讓海運公司針對自己營運的航線，進行快速彈性調整，隨時更換船隊規模的配置，以創造最大收益。
第二是精緻攬貨系統，可以精算出每一批貨物的「貢獻度」；最簡單的概念就是，找出真正能帶來利潤的生意。在沒有這個系統前，常發現有些單子運價不差，但利潤卻不理想，甚至接得愈多虧損愈多。
後來察覺，有些訂單雖然量大，但成本也高，必須有一套精算系統，找出最佳排列組合。系統建立後，立刻就讓「賠錢貨」無所遁形。
更重要的是，這套系統可以訂出一個隨市況調整的貢獻度指標，不但讓公司剔除虧本的貨，還可以挑選出更好的生意。如此一來一往之間，公司的利潤率就會明顯提升。
第三是名為GreenX的電商平台，客戶可以在這個公開平台上查詢長榮海運相關航線的服務資訊，即時取得運價，直接進行訂艙，並享有保障艙位及優先領櫃的服務。
這個平台除了提升服務品質，對長榮內部來說，更可即時調整運價並測試市場反應。因為系統內有大量的數據資料，甚至可以預估客戶的需求以及可接受的價格範圍，以精準而有效率的方式，訂出一個最適價格。
居安思危，隨時準備Plan B
雖然未來前景看好，但謝惠全強調，絕對要有危機意識，因為船公司要賺可以賺很多，要虧也會虧很大。
所以他不斷要求自己和公司各個單位，不論是造船或是財務計畫，一定要思考，什麼情況有可能給公司帶來致命一擊？並且要全力避免。舉例來說，現在海運業以聯盟為主要的合作模式，但如果聯盟解散，公司競爭力會立刻受到衝擊，該如何因應？
再來，現在公司的主流船隊逐漸走向二萬TEU的大型化，現在生意好沒問題，但哪天如果只裝一半的貨，又該怎麼辦？「要先想好你的Plan B（備案）是什麼？而且手邊隨時都要有Plan B，」謝惠全加強語氣說。
這個Plan B的概念，也延伸到企業的人才培育，謝惠全要求所有部門主管，包括他自己在內，都必須擬妥接班人選；而且不能只是名義上的，更要能實質掌握部門狀況。例如開會時，他就要求，若主管臨時有事無法出席，副手就必須馬上代理報告。任何人、任何事，都一定有備案；接班人隨時準備好，也才能讓人才不斷晉升與流動。
至於如何培養接班人？謝惠全認為，主管不要大小事一把抓，很多事情要讓部屬，特別是接班人練習操盤、決策，否則人才永遠無法養成。尤其不要怕同仁犯錯，犯錯不一定是壞事，就像他常跟同仁溝通一個觀念：「第二次滿意」，面對客戶時，如果犯了錯，不用擔心或逃避，而是盡快想辦法幫客戶解決，創造所謂的「第二次滿意」，之後客戶的黏著力反而會更高。
在訪談將結束時，謝惠全再次重申，長榮海運強調團隊精神，而不是個人英雄主義，未來他還會秉持這個理念，與同仁一起打拚。
【謝惠全小檔案】
身分／長榮海運董事暨總經理
出生／1958年
排名／第3名
四大指標成績／
任內市值成長金額：7,103億元
任內累計總股東報酬率：699％
任內平均每季EPS：5.37元
ESG評等：優
