讓員工知道他們多重要!越優秀的領導者,越熟練這4句話

作者●蓋.川崎

先找自身缺點 

優秀的領導者在批評他人之前會先檢討自身的不足。也許正是你的不足才導致為你工作的人失敗。有句話說,如果一個經理不得不開除某個員工,那麼公司或許應該先開除這名經理,因為他不該讓事情發展到這個地步。所以,你檢討會上首先要說:我本應該把管理工作做得更好。採取這種自我批評策略的人,才具備管理者的潛質,因為他們敢於為不好的結果承擔責任,並且能以身作則激勵員工改進自身。

注意:我用的是「激勵」,而不是「威嚇」。無能的領導者總是拿自己的意圖來評判他人的成果:我要達到我的目標,你們卻沒能完成任務。為自己的缺點找藉口似乎總比包容別人的缺點更容易。

你必須把這種思維反過來,用自己的做為來評價自己,用他人的意圖來評判他人。這就要求你嚴於律己,寬以待人。但如果員工長期表現不佳,你就不能繼續以他們的意圖為衡量標準,而要承認你在用人或培訓方面出了差錯。

己所不欲,勿施於人

我最喜歡的一個真人秀節目就是《幹盡苦差事》(Dirty Jobs)。主演的麥克.羅(Mike Rowe)跑遍美國各地,嘗試各式各樣的髒活,例如收垃圾,在工廠裡混合塗料,清理下水道,還有農場裡各種令人嫌惡的苦差事。

麥克.羅在節目裡展現了一種關鍵的領導素質:己所不欲,勿施於人。當然,前提是你本身沒有受虐狂傾向。在合理範圍內這能拉近你和員工的距離,減少「我們是我們,他們是他們」的差別感。

這並不是要你把每件工作都變得有趣─這不現實─也不是要你自己承擔所有髒活、累活。我想說的是,你應該重視員工和他們的權益─這才是領導力。

慶祝成功

一次成功能戰勝一百次失敗的痛苦。慶祝企業的每一步成功是激勵員工的有力方式─尤其是當你強調團隊而非個人時。

《你和Shampoo有多像》(How YOU Are Like Shampoo)的作者布蘭達.班絲(Brenda Bence)認為,慶祝成功有下列積極作用:

• 激勵你的員工更加努力工作。 

• 讓成員團結在共同的目標下。 

• 辦一場慶功宴讓員工暫時從工作中解放,從而提振士氣。 

• 傳達企業所看重的目標。 

• 體現進步軌跡,增強發展動力。 

• 讓員工感到他們正效力於一個不斷取得勝利的企業。

關於慶功你該注意:初創企業在形勢大好的時候,往往會在昂貴的酒店大擺宴席,並邀請知名藝人錦上添花。這種做法不但浪費錢,還向員工傳達了不好的訊息。你要展現的應該是「有趣」和「酷」,而不是「奢侈」和「驚人」。

舉個例子,北卡羅來納州立大學工業技術拓展部為慶祝他們創下10億美元的經濟效益,乘巴士走訪參觀了全州的製造業。在這趟「製造成就現實之旅」的每一站,師生們從製造商那裡收集生產樣品,並將其送給了州政府。此舉不僅給北卡羅來納州政府的公務員們帶來了樂趣,同時也回報了他們拜訪過的所有企業。這就是最好的慶功典範。

選對象限

羅伯特.尚頓(Robert I. Sutton)是史丹佛大學的一名教授,著有《好老闆,壞老闆:部屬不說但你非懂不可的管理祕技》(Good Bos Bad Boss:How to Be the Best…and Lear from the Worst)一書。他列舉了好老闆秉持的12條理念。請把它們視為「好老闆宣言」:

1. 我對工作的體驗是什麼樣的呢? 我的理解既不完整,亦難免偏頗。 

2. 我的成功—以及我領導的眾人的成功—很大程度上取決於我能否做好那些看似理所當然、平凡無奇的事情,而不是取決於奇蹟般的、微妙的,或是突破性的創意和方法。 

3. 擁有遠大而明確的目標很重要,但一直惦記那個目標則毫無益處。我要做的是關注那些細微的成就,讓我的員工們每天都能得到一點進步。 

4. 在我的位子上,最重要也最艱難的工作就是把握好過分獨斷和缺乏獨斷之間的微妙平衡。 

5. 我的職責是充當一面肉盾,為我的員工阻擋外界的侵擾,和任何形式的愚蠢—以及,不得將我自己的愚蠢強加在他們身上。 

6. 我努力讓自己充滿自信,使他人信服我的領導,同時還要保持謙遜,知道自己時常會犯錯。 

7. 戰鬥時我必須堅信自己是對的,而聆聽時則要假設自己是錯的—我還要教會我的人也這麼做。 

8. 對我的領導能力—以及我的團隊—一項最佳測試是:一旦有人出錯,會有什麼應變之道? 

9. 創新對於每一個團隊和組織來說至關重要,所以我的工作是鼓勵創新和檢驗各種創意。但同時,我還要幫助員工們砍掉所有不好的創意,甚至大多數好的創意。 

10. 壞事總是強過好事,消除不良因素比強調積極努力更重要。 

11. 我做事的方式和我所做的事一樣重要。 

12. 因為擁有權力,我極有可能行事愚蠢且固執—自己甚至察覺不到。

轉換思維

2007年,第一代iPhone的發表會上,賈伯斯宣稱:我們的創新之處在於採用了基於web2.0的標準,讓開發者能夠在推出新款應用程式的同時,也能確保iPhone的安全和可靠。言下之意:蘋果將不允許其他作業系統登入iPhone。想要拓展手機的功能,用戶只能下載Safari(iPhone系統瀏覽器)上植入的軟體。蘋果透過此舉來保障iPhone的安全和可靠。

11個月後,一篇報導蘋果的新聞標題是這麼寫的:蘋果主管們將在全球開發者大會(WWDC)上展示Mac OS X Leopard及OS X iPhone開發平台。言下之意:蘋果現在又需要工程師們為iPhone開發新的應用程式了。而最好的解決方案就是「有個能做這件事的應用程式」。

很多人認為,這種出爾反爾的行為是愚蠢或無能的表現─策略的改變就意味著蘋果走錯路線,而且不清楚自己到底在做什麼。如果照這種觀點,所有領導者都不允許轉變思維─或者即使轉變了也得對外隱瞞。 

沒有什麼比這更不合理了。當領導者公開改變想法時,這表示他們十分明智,能夠意識到自己的錯誤,並且十分自信,敢於承認錯誤,即使有損自己的聲望也必須去做正確的事。這些都將帶來有益的結果,所以,盡可能改變你的想法,還要讓所有人都看見。

這麼說吧:如果你在創業階段都不能迅速轉換思維,那麼將來還可能做到嗎?當你的企業發展壯大,轉換思維會變得愈來愈難。

讓員工知道他們的重要性

《軟體人才管理的藝術》(Managing Humans: Biting and Humorous Tales of a Software Engineering Manager)一書的作者麥克.洛珀(Michael Lopp)曾指出,在人才招募過程中,最重要的一句話就是:「我們需要你」。你要做的是告訴合適的候選人你的企業需要他們,他們是擔任這一份工作的最佳人選。

現在有許多人找不到工作,你也許會認為這是一個供過於求的買方市場,所以上述那種態度根本沒有必要。這你就錯了,要想得到優秀的人才,你面對的永遠是一個賣方市場。永遠。

一旦你決定了僱用某個人,那就開始對其施展魅力吧:讓他知道你需要他,請他到你的辦公室坐坐,讓其他員工請他喝茶,再問問他有什麼要求。從某個人在前雇主那裡提出辭職到他真正開始為你工作之前,這段時間是危險期。原雇主可能會開出對等條件或用其他形式挽留他。如果對方並不採取任何挽留措施,那麼你就該擔心你看中的人選是否有能力勝任了。

直到新雇員首日報到之前,你都不算是把人請到家。即使他來上班了,你也不能就此放心。假設你的一名傑出的員工被別的公司挖走了,那麼,你何時才會放棄讓他回心轉意呢?如果是我,直到他在新公司待滿30天之前,我都不會放棄。

學會說這些話

關於領導藝術的最後一條建議,就是請你將下面4句話運用到和員工、客戶、投資商及合夥人的交流之中。愈是優秀的領導者,愈能積極熟練地使用這4句話:

• 我不知道 

• 謝謝 

• 按照你認為正確的做吧 

• 這是我的錯

我不會妄稱某些最受擁戴且最富有的領導者曾經說過這幾句話,不過他們絕不會是與良好行為背道而馳的人。我不相信只有壞傢伙才能成功。

書籍簡介_看別人成功,你可以少一次失敗

作者: 蓋.川崎 

出版社:商業周刊 

出版日期:2019/11/07

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