運用多元決策思考，帶領企業走出疫情不確定性

全球疫情嚴峻，面對動盪、不確定、複雜和模棱兩可的商業環境，各種「決策思考術」重返商業管理、企業決策的舞台，包括世界經濟論壇重提的「系統思考」，近年熱門的「運算思維」，以及被飛機發明者萊特兄弟使用、古老但歷久不衰的「辯證法」等，都能在不同的決策場合派上用場。

面對疫情時代的市場重整，愈來愈多不同的「決策思考術」被用在產品設計、商業決策、組織管理等不同環節上。週一（18 日）世界經濟論壇（World Economic Forum）便重提了「系統思考」（Systems thinking）的思維方式，讓企業能因應疫情變動刺激創新。

事實上，「系統思考」是上世紀 90 年代提出的企業決策術，但卻對疫情時期存在大幅變動、充滿 VUCA（動盪，不確定，複雜和模棱兩可）的決策環境特別有效。其核心精神在於：盡量擴大理解組織決策的各個影響要素，包括行動主體及利益關係人之間的互動，並關心元素間的「關聯」勝過元素本身，且頻繁地「更新」封閉的決策系統與外部的聯繫。

舉例來說，疫情時期思考「銀行分支機構業務縮減」的策略，不應只考慮分行客源、業務減少而削減臨時櫃台人員，也必須考慮到消費者對線上交易的需求日增，而提升後端伺服器連線品質、電話客服人員訓練要求等。此外，更多元的客群（例如從前較少上網交易的銀髮客群）數據收集，也意味著新潛在商機的來臨。

另一方面，當以往習慣臨櫃辦理業務的消費者大幅轉移至線上，並適應了更快，更無壓力也更「直覺」的線上或 App 交易時，銀行將能更即時地注意到異常的消費或借貸行為，甚至進一步分析客戶潛在的心理問題。「系統思考」也會問：在疫情風暴下，銀行是否更有道德義務，去協助客戶避免不理智決策下的金融風險？

計算成本的同時，也可以將消費者的底層結構、心理模式、使用習慣、和大眾對 CSR（企業社會責任）期待的變化納入考量，掌握各種要素的動態發展，這就是系統思考的方法。（在 VR 中跨過管理困境與決策的心理門檻！從 PwC 的案例看 VR 培訓的新機遇）

「系統思考」的另一個例子，是將多資本模型（Multi-Capital Model）納為思考工具。例如：網路龍頭Google的服務需要大量的運算資源——其營運成本中很大一部份即是維持伺服器運轉的電力。因此Google藉由大幅度投資與併購，成為全球最大的可再生能源投資者之一，一方面為其提供運算服務所需的電力，另一方面也能為經常陷入壟斷爭議的 Google 帶來了極佳的公共關係和文化資本。

面對現代商業問題的多樣性，單一的思考技術已難以因應各種情況。以下列舉幾種商業思考術及應用案例：

1. 運算思維（Computational Thinking）

運算思維是近年熱門的思考方法，由IBM的華裔電腦科學家周以真所創。藉由類比電腦處理問題的方式，將問題依照：拆解（Decomposition）、找出規律（Pattern Recognition）、歸納與抽象化（Pattern Generalization and Abstraction）、演算法設計（Algorithm Design）的4個步驟進行思考並解決，這也是Google For Education平台認為工程類從業人員關鍵的思維方式。（生活在數位時代，必須要懂的思考術：運算決策）

2. 辯證法（Dialectical Approach）

辯證法或辯證思考可以理解成激烈的「換位思考」——將一個團隊分成兩組，各自擁護相反的決策方向，與對方展開爭論，試圖說服對方，接著，兩組人和對方交換擁護的意見，從對方所持的觀點出發，以反面角度再次展開爭論與說服。這項被美國航空先驅萊特兄弟（Wilbur and Orville Wright）所運用的方法，有助於消除決策者的意識形態，挖掘問題的原本面目。

3. 力場分析（Force-Field Analysis）

不同於傳統的 SWOT 分析，力場分析會將影響問題的所有「要素」繪製於在一同個平面上，形成有方向和影響力的大小差異的箭頭，接著考慮現行狀況下，在各種力量互相抵銷後，這個問題會被推往哪個方向，以思考如何變動這些要素並加以布局。

4. 隨機字詞法（Random Word Approach）

隨機詞思考法是當問題陷入泥淖、動彈不得時的思考法。藉由線上字詞產生器隨機產出文字，聯想問題是否可能從這些新角度解決。這個思考法還可以延伸為，將原本問題的各種因果順序隨機調動，去觀察是否會對問題產生新的理解角度。

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