零售業常誤將「慣性」當作忠誠!顧客是喜歡你的服務還是折扣?

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撰文者:道格‧史蒂芬斯

別乞求忠誠。會員要收費

忠誠產業有個不可告人的小秘密:忠誠方案不會讓顧客的內心更忠誠。

事實上,研究顯示,零售業忠誠方案會員與非會員的忠誠行為沒什麼顯著差異。許多忠誠方案培養的完全不是品牌忠誠,而只是專家所謂的交易忠誠:購物者變得只對折扣或贈品有反應。不過,我覺得忠誠方案真正的問題在於,它們實為品牌與顧客間狹隘、單方面的對話。這場對話的組成除了提案、點數和購買以外,沒什麼東西了。

假設你和配偶的關係也是這般建構。「嘿,親愛的!你這個月已經收集了100個忠誠點數和倒垃圾的紅利點數,要不要兌換成晚餐和電影?」或許這就是為什麼免費忠誠方案通常在競爭對手大同小異的類別效果最好,例如食品雜貨、航空公司、飯店、信用卡、燃料產業等等。

我的意思是,希爾頓(Hilton)和喜來登(Sheraton)究竟有何實質差異,讓你想從其中一家連鎖飯店累積更多獎勵點數呢?問題就在這裡。零售業誤將慣性視為忠誠。顧客留下來不是因為他們特別忠誠,而是因為投奔你的競爭對手不會帶給他們什麼真正的差異。

多數忠誠計畫的另一個致命缺點是,它們與體驗本身風馬牛不相及。我的意思是,那些給予忠誠的獎賞並未嵌入購物者的體驗,而是位於體驗之外。我要在體驗過後才能得到獎勵。我一直覺得這令人費解,例如,星巴克會問我要什麼、問我貴姓、在我點餐後才會掃我的忠誠app。為什麼他們不先掃我的app,然後問我:某某先生,今天也要一樣的嗎?他們甚至可以注意到我酷愛燕麥餅乾,連同咖啡給我一片。

重點在於,我的忠誠不該超脫於體驗之外。應該讓體驗塑造忠誠。這就是我更喜歡付費會員方案的原因。

付費會員方案在許多方面優於忠誠計畫。首先,付費會員能凸顯真正忠實的顧客。例如亞馬遜Prime會員每年的消費足足比非Prime會員高出250%,但亞馬遜並非唯一利用會員力量的品牌。

2016年,家具家飾零售商RH(Restoration Hardware)徹底改變策略,取消所有促銷折扣,改而建立一套付費會員方案,提供所有品項每天一致的會員價格,以及許許多多其他實際的福利,包括每年一次居家設計諮詢。該公司剛開始戒除折扣時,銷售成果受到損害,讓很多人質疑改走會員制之舉。但到了2018年,RH便交出亮眼成績讓批評者閉嘴,並宣布現在有整整95%的營業額來自付費會員。

會員制也暗示更有意義的交流。會員願意讓其活動更加透明,以換取與品牌更個性化、更優先、更切身相關的互動。隨著品牌對顧客有更透徹的了解,體驗會變得更加豐富,讓顧客願意分享更多資料,形成信任的良性循環。

最後,在多數忠誠計畫被資產負債表列為債務之際,付費會員方案卻提供源源不斷的收益流。這個根本差異就是促使各公司想方設法給忠誠計畫設下重重限制與條件,甚至讓價值縮水的因素。反觀提供付費會員制的零售商,就傾向於不斷開創提高方案價值的方式了。

不管你賣什麼東西,也不管你把東西賣給誰,我強力推薦你設計一套引人入勝的付費會員策略,為你最忠實的顧客提供更迷人的體驗。

儘管頂級掠食者擅長運用大數據(big data),會員方案將提供給你最好的數據。

千萬別打折,永遠不要

我知道這樣聽起來偏激了點,但我堅信,折扣就像海洛因,沒有人會因為打了海洛因就變好。事實上,那通常只會引發「還需要更多」的感覺。今年的1天特賣會變成明年的2天特賣,而隨著銷售目標和股東期望愈來愈高,這個月的買1送1會變成下個月的買1送2。我懂。我承受過那種壓力。但我得再說一次:千萬別打折。

首先,你提出的折扣十之八九不會實現足夠的額外銷售來證明折扣的正當性。例如,打9折需要你多賣20%的商品才能維持同樣的損益。不僅這20%難以達成,而且一旦如此追求,就是在訓練顧客期待未來的折扣了。

就算你想回饋或表彰最好的顧客,也別透過折扣。折扣的言外之意是你平常索價過高,而你和顧客之間的關係只有交易。打折還會貶低你的行業,也會讓你作為品牌的產品變廉價。

請把你和顧客的關係想像成一對摯愛的終身伴侶。請尋找新的方式為對方的生命增添價值。打破價格/價值方程式的界限。想辦法一邊取悅對方,一邊為你賣的東西多要點報償。你的競爭對手可能因為追求出乎意料的便宜,快要失速墜毀了。引用一句比利時時代啤酒(Stella Artois)多年前所說、今天大家琅琅上口的標語:你希望在顧客心目中,你的品牌「貴得令人安心」。

普通零售商與藝術型零售商。 (來源:《疫後零售大趨勢》/商業周刊出版)
普通零售商與藝術型零售商。 (來源:《疫後零售大趨勢》/商業周刊出版)

選擇你的冒險

後疫情時代的零售版圖將充斥著貪得無厭的頂級掠食者和快速成長的迷你商場,除此之外將只剩兩種零售商:普通的,及藝術型。你是哪一種呢?

要是你的肯定句大都落入左邊那一欄,你會想要修正。如果大都落在右側,歡迎來到未來。我們一直在等你!

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