【食力】更加M型化的餐飲未來！外送專門店vs. 高單價餐廳 快速便利及體驗極致的頂尖對決

撰文＝劉人豪Alan

過去，餐飲外送集中在自建車隊的麥當勞、達美樂這樣的國際連鎖品牌，還有老闆自營的便當店、手搖飲店，自己騎著機車，也能提供大單外送。而自從外送平台崛起後，似乎每一家餐飲店都能作外送了，加上外送平台業務的積極推廣，一時之間你可以在APP上點到的餐點類型與選擇超越你去逛夜市。另一方面，近年也越來越多極高價日本料理、鍋物、燒肉新品牌如雨後春筍般冒出，將餐飲體驗拉到極致。台灣餐飲正在走向更加M型化的模樣。

外送平台的陷阱：看見了營收但看不見淨利

過去不少餐飲業界都在說「辛苦開店工作，結果都在幫房東打工」現在，除了幫房東打工之外，你可能還在幫外送平台打工，這已經不是打工等級了，這叫慈善事業了。曾經有一個開早午餐店的朋友，跟我分享他最近開始關了外送平台的服務，他發現，外送平台開下去，營業額看起來好像增加了，但淨利卻都沒有增加，更慘的是，一陣子之後，店內營收反而下降，淨利反而衰退甚至虧損。起初開外送平台，就是想說在服務店內客人之餘，也能讓店內夥伴做一些外送訂單增加營收，但在外送平台高昂的抽成之下，根本賺不到錢，賺不到錢就算了，疫情期間，至少不要讓店內員工在店裡面發呆，有些事情做也好，至少維持戰鬥意志，又可以練兵，還可以讓存貨做一些迴轉，這是最基本做外送平台的底層思維了。

但是，負面效應卻接踵而來，店內員工因為要做外送訂單，而延遲了店內顧客的取餐時間，增加了店內顧客的等候時間，也因為手忙腳亂一邊打POS機一邊接外送訂單，不小心做錯餐也是不時發生，更因為增加了忙碌，而減少了與店內顧客互動與招呼，降低了店內用餐體驗。而對員工來說，薪水沒有增加，反而亂忙一通，本來外帶外送顧客很少，好好招呼現場客人，現在突然又要記每種餐點的外帶包材，還要操作外送平台平板，還要回覆外送平台客訴，有些外送員可能還脾氣不太好。而對老闆來說，本來就只是利用既有人力去增加營收，如果再增加人力，一部分現況人力不好找，一部分增加的人力對應外送平台的獲利更本賺不回來。因此，果斷關了外送平台才是正解，至少好好挽回內用老顧客的心。

品牌健檢：你的品牌真的適合做外送嗎？

這是一個很深的題目，理論上，哪有什麼餐飲不能做外送，你看連海底撈都把外送做成那副模樣了，但，這絕對是整體效率的問題。再者，有一個最基礎必須認知的核心關鍵就是，經營連鎖餐飲品牌與經營餐廳，是兩顆截然不同的腦袋瓜子，思維不同流程不同knowhow更是不同。曾經有一個餐廳的老闆跟我說「人豪，我請我餐廳的同仁積極發展外送，現在外帶外送絕對是市場趨勢，我研究過麥當勞的外帶外送比例占比這麼高，走這個方向沒錯」我後來認真地跟他聊了5個小時，關於他餐廳的未來發展，其實也就產出了我提到的餐飲Ｍ型化發展的邏輯。

麥當勞從專業經理人接手後，品牌基因裡面，就以外帶外送為主軸，便利快速是首要關鍵，專注研究各種包材，在整體損益結構裡面，就已經將外送成本納入，無論是自建歡樂送車隊或是與外送平台合作，這是一個在菜單結構、團隊組織與損益結構上就已經以外帶外送為主軸的品牌基因。而讓我們想想一般的精緻中式餐廳，有經驗的師傅在廚房裡大火快炒、內場在送餐前做美美的擺盤、外場送餐還可以做一場漂亮的說菜服務，食材成本跟人力成本的整體損益結構，底層上就與麥當勞不同，再來，你要團隊從研究怎樣擺盤更讓顧客驚喜，到要選擇怎樣材質的包材、有什麼法規、有什麼新技術，再來外送市場首重快速便利，師傅那個食材剛放下鍋，外送員已經進門問餐點好了沒。最後還要思考一件事情，外送餐點在送餐過程、顧客食用的環境狀態時間，都是無法掌握的，很有可能會讓顧客冠上「這家餐廳不好吃」的印象，而甚至讓顧客根本從來沒上過門吃過就已經列入黑名單了。

外送品牌經營關鍵：比起扭轉品牌印象不如開創新品牌

外送經營上還有一個關鍵在於，顧客對於品牌的印象。我前一份工作任職於一家本土咖啡簡餐資深品牌的總經理，在我任職前，前團隊努力地要將外送比例提升，但投入再多成本都難以扳回大眾就是喜歡在外送平台點星巴克、路易莎的慣性。我上任後當然也沒有放棄外送平台的經營，但我更把重心放回店內顧客體驗，強化用餐的驚喜與變化，也確實創造了營收成長的效果。至於在外送平台的策略上，我發現與其投入更多資源去溝通既有品牌的外送，不如去開創一個專門做外送外帶市場的新品牌，如同我前一段所提到，一個專門做外送外帶市場的品牌，在無論團隊經營上、食材成本包材成本店租成本的損益結構上，都有基因上本質上的思維差異，因此，開創新品牌絕對是更好更有效率的選擇，至少也不會讓本來經營內用餐飲的團隊混淆，反而更成不了事。

其實現在路上那如雨後春筍的健康餐盒，在結構上就是走外帶外送邏輯，在損益結構上就滿足外帶外送的結構，以及最近開始火紅的夏威夷拌飯。其實要成為專做外帶外送的餐飲品牌，不見得非得是低客單，客單價拉到500～600元可能都還有空間，甚至是藍海。但核心還是在損益結構，一個重點就是房租成本，降低房租成本才會有空間讓給外送平台抽成。再來是外送體驗的追求，其實就是抱持著將內用體驗極致化的心態，去將外送用餐體驗極致化，甚至劃一些成本進來，包含包材的追求、餐具的優化等等。再來，去廚師化絕對至關重要，從前店後廠改為中央工廠，或就是半成品，必須要快速便利地出餐，進而達到食材成本控制。

極致內用體驗 高單價餐飲服務趨熱

從饗賓集團的的例子來看，從一開始的饗食天堂，一路發展出饗饗與旭集，再開到101高樓層的「饗」，打造全台最高單價的吃到飽。樂多多餐飲集團，從高CP值的肉多多、狂一鍋等平民美食，到「明水然」這樣的無菜單料理。既有連鎖餐飲品牌也不斷再挑戰更高客單的餐飲服務。而更多的是市場端資金也開始投資經營極高客單的日料，一部分需求當然還是做為私人接待所使用，一部分也透過私人接待的方式，讓品牌在高端消費客群之間口碑傳播，進而建立品牌調性，再用更多極致用餐體驗的元素進去，通常這樣的極高客單日料，都會有不少背後股東，而相當多的股東的任務在於公關型股東，這樣的形態近年來也有逐步增加的趨勢。當然這也與台灣收入所得持續呈現M型化發展有關。頂級的服務、頂級的食材、甚至裝潢都是藝術，這類型的餐廳，其元素也早已經不只是好吃。

M型化餐飲發展 你選擇哪一條路？

所謂的M型化餐飲發展，我並不認為就是高單價與低單價的絕對劃分。我反倒認為是快速便利的外帶外送型態與內用餐體驗的極致發揮的兩端，當然，一定還是有餐廳，會持續做內用也持續做外帶外送，但在效率及獲利上，始終比不上所謂的M型兩端，改變結構走向外送外帶的市場，或是將內用體驗服務做到極致，都可以是正確的選擇，但在這中間搖擺不定，就勢必是最危險的。最終，相信台灣餐飲發展終將越來越美好。

審稿編輯：童儀展、林玉婷

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