【Yahoo論壇／梁國源】三個臭皮匠能勝過一個諸葛亮？「高度共識」未必是好事

作者為元大寶華綜合經濟研究院董事長

近年來集體決策受到管理學門的高度肯定，但三個臭皮匠，一定會勝過一個諸葛亮嗎？恐怕未必！搞不好還會出現三個諸葛亮做出蠢決定的情形。這個聽起來有些不可能的情形，就恰恰發生在甘迺迪政府內，也就是著名的豬玀灣（Bay of Pigs）事件。

團體迷思造成行動失敗

1961年初，美國組織古巴流亡人士在瓜地馬拉進行祕密特訓，計畫在同年4月登陸豬玀灣展開游擊行動。美國打的算盤是，若舉事成功，即有機會推翻卡斯楚政權；若行動失敗，部隊也可化整為零，各自前往艾斯坎布雷山與當地游擊隊集結，且因沒有本國人參與，美國得以完全否定此舉與自己有關。

豈料，祕密行動遭媒體報導而提前曝光，加上當時決策成員沒想到豬玀灣與艾斯坎布雷山間的距離長達80英哩，且布滿沼澤與叢林，令化整為零的備案難行，導致1千多名流亡人士組成的游擊隊，被古巴逾2萬名優勢軍力以甕中捉鱉的方式剿滅。經此一役，古巴更向蘇聯靠攏，埋下隔年飛彈危機的引信。

為什麼這場精心計畫的游擊行動會失敗？主要是甘迺迪總統（John F. Kennedy）在內的決策圈，犯了團體迷思的矛盾，且關鍵就在於錯誤的共識。簡單地說，集體決策之所以會出現壞結果，其多半具有兩大特徵──合理化與過度自信。也就是團體成員們有刀槍不入的錯覺，以及對圈外團體或敵人抱持刻板印象。就像甘迺迪團隊嚴重高估古巴人推翻卡斯楚的意向，並嚴重低估古巴軍隊，使其決策充斥著資訊蒐集偏差、未充分思考替代入侵的方案，以及未細查入侵風險。

再者，團體迷思的定義即是「竭力達成共識」，亦即團體中的成員常會形成某種共進退的袍澤情愫。久而久之，個人會對自己異於團隊的判斷產生懷疑，並喪失提出異議的勇氣，使團體缺乏多面向的思考。尤其是像豬玀灣行動這種以因應軍事危機為目的所組成的內閣決策小組，具有以元首為中心的高度凝聚與隔離於外的特質，本來就有「必須達成共識」的無形壓力存在。再加上甘迺迪展現出「指揮型領導者」架式，刻意傳達出自己的立場偏好。同為決策小組成員、時任司法部長的親弟羅伯（Robert F. Kennedy）更出馬遊說有異議的決策小組成員，導致異議噤聲，錯誤的決策獲得定案，為豬玀灣行動招來慘敗命運。

極化現象是如何形成的？

平心而論，在集體討論時追求共識，並不是一件壞事，但若以壓抑異議的方式去達成共識，勢必將決策過程從多視角轉為單一視角的收斂性思考，最終形成社會心理學所指的極化（Polarization）現象。眾多研究亦證實，當一群人都傾向某個立場，並一起討論他們的觀點時，他們將更趨向那個立場的極端。

學界討論極化的形成主要有兩大理論，一種是「說服性論點」（Persuasive Arguments），一種是「社會比較」（Social Comparison）理論。「說服性論點」是指小組討論所發表的論點，將贊同大多數人所持有的方向。而且，在決策形成過程中，無論是已經過眾人商討的論點，抑或是新提出的說法，它們都將說服成員在立場上更往前進，使成員變得更篤定、更極端、更自信。

「社會比較」理論的前提則是個人希望被其他小組成員讚許，所以會注意他們看重什麼。因此，團隊中的成員會朝著想要的方向前進，且希望比其他人好一點點。例如，若團隊成員都傾向冒險，每個人就都希望比其他人更多一點冒險。

這兩種理論之間的辯論激起大量研究，且被證實都有其可取之處。重要的是，小組成員的雷同性，也會加大極化現象。像是當小組由有偏見的人組成，決策將變得更有偏見；小組由傾向某種冒險的人組成，決策將變得更冒險；小組由傾向謹慎的人組成，決策將變得更謹慎。

讓「反骨」的聲音為決策把關

那麼，當團隊意識到極化現象，或發現共識產生的決策出錯時，要如何改變決策模式，以達亡羊補牢之效呢？甘迺迪政府的轉變，同樣可作為借鏡。

在豬玀灣行動吃了敗仗後，隔年10月，美軍偵察機在古巴西北部聖克里斯托佛拍攝到蘇聯核子飛彈的部署，且這些中程飛彈的射程預估可達華盛頓特區，令華府升起高度警戒。

在同一群智囊團及相同的對手（古巴卡斯楚政權及隱身其後的蘇聯）的情況下，這回，甘迺迪記取前一年的教訓，先弱化自己指揮型領導者的角色──他放下主宰一切的執著，甚至不常出席決策會議，意在鼓勵各種開放性的想法與討論產生。其弟羅伯雖以甘迺迪分身與會，亦不主導會議討論。

同時，甘迺迪與羅伯更特意安排兩位「反骨」的暗樁，讓決策圈成員對共識進行批判性評論，以激發各種不同意見的抒發，促使決策成員能有多面向的思考，從而發揮集體決策應有的優點。據悉，當時的決策會議將成員分成兩組，先將自己的看法寫成立場意見書後，彼此交換。針對意見相左的部分進行討論與批判，再呈給總統。著名管理學教授漢森（Morten Hansen）指出，這種作法乃是要求決策成員成為「多疑的通才」（Skeptical Generalist），藉由不同觀點的交流、辯論，使各種策略或將引發的情境能被提前討論，並讓決策品質獲得明顯的提升。

之後，甘迺迪將封鎖古巴的決定與對手俄方溝通，也將做此決定的原因與可能產生的後果告知美國大眾，爭取全民支持。相較於前一年追求以自身觀點為主的虛假共識，這回甘迺迪改變決策形成的過程，開放式地接納異議與公評，最終得以和平解決危機，避免了史上首場核戰。同年11月危機結束後，甘迺迪的民意支持度更升高至74％。

從豬玀灣行動與古巴飛彈危機的經驗看來，有共識未必一定是好事，尤其是集體決策與極化現象相伴出現時。誠然，當團體中的異議過多，且難以收斂時，恐會造成決策的無效率或決策難產的可能。但有異議也不一定是壞事，因為它可以激發多面向的思考，讓決策者有機會取各家之長，融合出一個最適方案。

●本文節錄自梁國源新書《窺見─你以為你知道，其實沒弄懂的事！》，〈最聰明的團隊也會犯錯〉一文。原文出處來自《台灣銀行家》雜誌

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