【Yahoo論壇／毛治國】決策的見端知末即時反應模式：八仙塵暴危機處理

作者為國立交通大學榮譽教授、前行政院院長

在討論「Double Diamond與見識謀斷」文章中，曾提到將利用「八仙塵暴」危機處理案例說明「見端知末、即時反應」的決策模式。本文就來說明這個模式與案例。不過，在進入主題前，不妨先了解一下「危機」的意義，以及因應它的基本對策。

危機與對策

危機是發生機率雖小，但衝擊與影響極大的事件或情境。不論是國家、政府、企業機構、社團組織，乃至個人，都須面對各種性質不同的危機。例如：(1)自然災害 — 颱風、地震、土石流、致命性傳染病等；(2)人為災害 — 恐怖攻擊、綁架勒贖、食品下毒、連環謀殺等；(3)事故災難 — 工業/公安事故、重大交通事故、藥品/食品公衛事件、環境污染事件等；(4)重大政治或社會衝突事件 — 國際軍事或外交衝突、重大勞資糾紛、公共政策爭議/政治抗議等；(5)重大財經事件 — 石油危機、金融風暴、企業經營危機等；(6)組織風紀事件 — 主管或員工貪瀆、大股東掏空、性醜聞等；以及(7)複合性危機 — 多重危機事件重疊發生…等等。

遭遇危機如同人會生病難以避免，因此面對危機也如同面對生病威脅，必須懂得事前預防、事中治療與事後保健。

危機的共同特徵是突發性與緊急性；通常都會產生立即且嚴重的威脅或危害。面對危機，決策者通常都須在事實狀況不明、價值爭議未定，與高度時間壓力下，作出關鍵性的判斷與處置，來避免情勢失去控制。

重大危機往往也具有「危機即轉機」的雙效性：危機處理得當可成為組織轉型再造的契機 à 重大組織變革的啟動往往源自危機事件（例如，中華電信2000年啟動的組織轉型再造）；危機處理不當則可能使情勢失控促發惡性連鎖反應，使短期性事件演變成複合危機（例如，日本福島核爆事件），甚至導致系統潰散（例如，歷代王朝的覆亡）。

危機的出現與演變有其結構性。面對危機的對策可區分為「事前、事中、事後」三個階段，首重事前。所謂事前就是決策者平時就要有「居安思危」的警惕，本著《孫子》「勿恃其不來，恃吾有以待之」的原則，儘早就把未爆彈的引信拔掉，不要作毫無警覺性的溫水中青蛙。所以說「無近憂者必有遠慮」，這也是我常提醒學生，每天的行事曆必須留白，不要全部被on-line的瑣事填滿；每天至少要保留10到30分鐘時間，去思考off-line的「重要但還不迫切的事」。這是一種決策者必須養成的戰略思維習慣，利用這段時間來思考「下星期、下個月、明年」可能發生的重大事件，把握先機，以防範未然的事前「危機管理（crisis management）」，來消彌危機的發生或對不可避免必然發生的危機，做好「備變與應變」的工作。蘇花改是這方面的例子，將來還會再舉一些「以事前危機管理」來化解危機的實例。

不過再周延的事前預防，有時仍難避免危機爆發（季節性的天災，如颱風、暴雨，甚至地震等，就須在事前「備變」，發生後事中「應變」）；此外，有許多危機是屬於意料之外突發事件，防不勝防；這時問題就進入「事中」「危機應變（crisis handling）」階段。八仙塵暴就屬這種例子，以下說明它的處理過程。

八仙塵暴

2015年6月27日晚間有青少年在新北市八仙遊樂園舉辦舞會，結果發生不幸的粉塵爆炸事件：送醫急救灼傷患者499人，平均灼傷面積40%，其中41人超過80%，188人曾插管；收治醫院以雙北、桃園為主，共54間。

本案因為大面積灼傷人數極多，所以醫界曾一度預估死亡人數可能破百；2015年底盤點本案，499名傷患中僅15名不幸往生（有人說比預期少了一個0），其餘則都已先後出院療養或在相關機構協助下重返社會。

本案的傷患救治能夠有這樣的成積，筆者歸納四點原因：(1)台灣的醫護專業品質世界一流，(2)傷患平均年齡不到30歲，身體復元力強，(3)灼傷部位以下肢為主，大部分未傷及肺部；不過，除此之外，還有不為大家注意的第(4)點，那就是時任行政院長的本人，在事故後的第一週內即時射出了「四支箭」，對大局所發揮的一定程度穩定作用。大致過程如下：

(一) 6月28日一大早，責成衛生福利部立刻召集資深專科醫療專家組成諮詢顧問團，協助處理本事件；並將這些全國最資深的燒燙傷專業醫師立即分派巡迴各收治傷患的急診中心，提供醫護處置、感染控制及醫藥材使用等諮詢服務。

(二) 6月29日得悉因工作量大而人力又不足，導致醫護人員普遍出現缺乏睡眠現象後，立即提醒衛福部緊急調度中南部專業醫護人員北上支援；另也提醒該部要求各相關專科醫學會，立即動員已退休或已在外開業專業醫師會員返院支援，彌補人力不足。

(三) 接著又因聽到許多醫院因擔心本案支出會擠壓健保年度預算配額，而對搶救傷患存有後顧之憂；就立即宣布本案經費一概由行政院院第二預備金支應，並指令各醫院對收容的傷患一個都不得放棄救治。

(四) 最後，在第一週搶救/觀察期結束前，知道了第二週起即將進入手術期時，就詢問衛福部業管同仁「手術用皮庫存量夠不夠」，他們幾度回說「夠用，沒問題」。我仍不放心，就跟他們部次長說「請注意，我不要聽到病患上了手術台才發現皮不夠用！」該部因此緊急啟動向國外採購手術用皮70萬平方公分的專案（有一說是幾乎買光了當年全球的庫存量）。

結果：在救人第一的原則以及各方全力搶救下，台灣醫護界創造了一個讓全世界驚異與敬佩的燒燙傷救治紀錄。而本案所之動用行政院第二預備金總額（包括醫材、醫護與社工人力加班費等）共約4億餘元。至於緊急採購的大體皮醫材，獲報實際用掉了96%。

不過，期間發生一個插曲：在第一週訪視醫院傷患時，我曾被意見不同的民眾攔路嗆說：「毛治國，你怎能這樣亂花納稅人的錢！」

決策過程的省思

八仙案是個發展中危機處理事件，決策模式已非正規「見識謀斷」過程，而屬於「見後立斷」的刺激-反應模式。任何危機事件的發展通常都有階段性 — — 例如，(1)大量灼傷病患湧入就會使本身無燒燙傷中心的醫院急診室，立即陷入專業不足的危機；(2)劇增的工作負荷，必然引發因醫護能量不足而導致人員嚴重超時工作現象；(3)暴增的事件個案開銷，也會因顧慮預算排擠而使醫院行政當局面臨該救或不救病患的掙扎；最後(4)規模空前的手術用醫材需求，也使食品藥物署出現不知該用什麼力度與規格來從寬預購的困惑。

決策者對於「事中」的危機處理，在「見（發現問題）」的每一時間點上，如果都能根據「機微隱漸」的徵候端倪（事實性訊息），隨時設想到下一階段可能出現的問題，那他就可發揮「凡事都走在問題前面，不讓問題推著走」的精神，見端知末，掌握住「事件的階段性發展節奏」，不等問題成形，就在第一時間對問題作出果斷的預防性處置，斬斷可能發生的惡性循環因果鏈。

附圖是我所歸納的「危機結構圖」供大家參考。圖中除了事前的危機管理與事中的危機應變外，第三層是失控情況下出現二次或多重併發性危機的危機異變情境；最後標註為11的框框是每一次危機後都應妥善吸取相關經驗與教訓，來精進危機備變與應變系統能力的「後危機學習」。

●本文經作者同意轉載至Yahoo論壇，原文出處：毛治國的Medium。

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