2年沒收入,照發員工薪水!松下的「水庫式經營」怎麼做

圖片來源:REUTERS
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撰文者:木下勝壽

2020年4月7日,受到新冠肺炎疫情擴大的影響,當時的日本首相安倍晉三發布了東京、神奈川、埼玉、千葉、大阪、兵庫與福岡7個都府縣的緊急事態宣言(4月16日緊急事態宣言區域擴及日本全國)。許多公司苦於新冠肺炎的影響而倒閉。

2020年4月11日,我在推特發表了一篇很長的推文。

這一次的不景氣不同於過往,是發生在消費市場裡。

回顧過去的不景氣,80~90年代的泡沫經濟崩壞肇因於對土地的過度投資,網際網路泡沫的崩壞是出自於對網際網路的過度投資,而雷曼金融危機則是起因於對次級房貸的過度投資,但不論何者皆是發生於投資市場。

經濟活動原本是以B to C(Business to Consumer,企業與消費者直接交易的商業模式)為基本。為了支撐消費市場,而有所謂B to B(企業間交易)的投資市場存在。世上的消費市場可以自成一國,但投資市場卻無法單獨成立。

但是,在經濟結構上卻遠離了消費市場,光只有投資市場領先成長。這是沒有現實基礎支撐的純粹經濟理論。投資市場價格過度飆升,消費市場價格進入「過高而無法下手購買」的階段,便會陡然落入泡沫化狀態。

若此種狀態持續下去,景氣將增溫,但到某個時間點又會如突然冷靜般一口氣跌入谷底。過去的土地泡沫、網際網路泡沫、次級房貸的崩壞,都是此種模式。

因此,人們能夠預測。投資市場終究是消費市場的補充市場,在投資市場出現過度上升的價格時,會以跌落到消費市場實際需求價格的形式完結。

我在23歲時,注意到這個模式。因此能夠持續在與泡沫型不景氣絕緣的狀態下,經營事業。

能趨吉避凶、遠離不景氣的具體方法有以下3項:

❶在消費市場中,發展事業。

❷若要對投資市場進行投資,就不要考慮投資市場的行情。而是要反映消費市場的計算,以此判斷價格的高低(舉例來說,當投放廣告時,對於別人表達「其他公司的CPO行情大概這麼高,應該要再增加一點經費」等的意見一概充耳不聞。而是要計算對自己而言的適當價格,以此判斷有無投放廣告的必要)。

❸不要依賴借款,以營運資金經營事業(投資市場的崩壞將四處蔓延,影響到在消費市場經營事業的公司。向銀行借款將會變得越來越困難。投資市場每10年崩壞1次。我假定這是常態,因而不從事「不向銀行借款就經營不起來」的行當)(編按:行業)。

包含我自己在內,人類是愚蠢的。總是重複同樣的失敗。因此,我們必須要以經濟會重複失敗為前提來經營公司才行。而這一次的新冠肺炎不景氣與過往不同,是發生在「消費市場」。「消費者不購買(無力購買)商品或服務」,經濟因此停滯不前。

前述的不景氣,對策❶與❷無法發揮作用。但是,我深切體會到❸是不景氣的萬靈丹對策。

然而,尚有一線生機。消費者的實際需求並非「消失」,只是「停滯」。需求必定會復活,而復活之時也許會出現劇烈的報復性消費。雖然不知道這樣的反轉何時會發生,但能夠耐得住的公司在復活時,便可一家獨贏。

現金充裕的公司已身處勝利組。若貴公司缺乏營運資金,那麼透過進入有現金的公司傘下,也是成為勝利組的一種方法。而且可以藉此學習「勝利組」的經營方式。

總之要想辦法撐著,不依賴借款,運用自己的營運資金再建構可以運作的商業模式是非常重要的。不論要採用何種手段,堅持下去吧。而且要自此不景氣中學習,突破困難、脫胎換骨成為不論何事皆難以撼動的公司與自己。

何謂零銷售收入也能夠維持現狀的「無收入壽命」

經營者的最大使命就是不要讓公司倒閉。企業並非期間限定之物,而是應該要橫跨未來、繼續事業且持續發展下去,這在會計上稱為「繼續經營假設」(Going Concern Assumption)。

所謂無收入壽命,指的是即使無銷貨收入也能夠維持經營現狀的期間,是我自創的詞語。維持現狀代表的是不採取減薪等削減成本的方案,也能夠維持全體員工的雇用並支付租金。簡單來說,無收入壽命是指扣除借款後的純粹既有資金,能夠支付幾個月租金與薪水等的每月固定支出(具體計算方式容後詳述)。

當全世界的景氣惡化時,員工問我:「老闆,我們的公司沒問題嗎?」這個時候我立刻就可以回答,「就算1塊錢都沒有入袋,我還是能夠支付全體員工24個月的薪水,也付得起租金。這段期間我們ㄧ起來讓新業務上軌道吧」。為此要正確掌握無收入壽命,並漸次的延長。

延長「無收入壽命」的4種思考方法

那麼,該如何才能夠延長無收入壽命呢?答案則為以下4項。

1.決定要將幾個月當成無收入壽命的目標:評估重振事業需要多少時間是設定目標的基準。不論因什麼理由造成銷貨收入歸零,思考需要幾個月才能夠重整公司。當然,這也視銷貨收入歸零的理由而定,現在的事業若不能繼續,就需要另起爐灶。假如規畫的事業規模小,那麼短期間內就能夠復活,倘若規模大的話就要花上較長時間。像這樣思考需要幾個月才能重整,來決定無收入壽命的目標。

2.月結帳時,計算出無收入壽命:敝公司在管理會計的指標上,放上「無收入壽命」項目。在月結帳時,與管理階層分享此項目的計算結果。例如,每月固定費1千萬日圓的公司,將無收入壽命的目標定為「12個月」。必要的營運資金為1億2千萬日圓,但根據月結帳的結果,我們知道營運資金為5千萬日圓。亦即,離目標尚缺7千萬日圓。我與管理階層共有此目標,思考如何增加營運資金,即累積利益的方法。

3.累積到營運資金的目標額為止,在此之前不要進行大額投資、腳踏實地儲蓄:眾多的經營者即使營運資金很少,仍會邁入下個階段的投資,公司因此無法累積營運資金。首先要腳踏實地儲蓄。企圖提升銷貨收入,但無法與利益連動的投資是最糟糕的。

4.若累積到營運資金的目標額之後,便可安心挑戰:經營者因營運資金的有無,挑戰事業的精神狀態也會有所改變。公司血液(現金)要靠每天借錢才能循環的老闆,總是無法沉著、冷靜。我是以「即使銷貨收入歸零也有24個月、沒問題」的無收入壽命為主軸來經營事業的,所以精神狀態總是很安定。

松下式「水庫式經營」與「無收入壽命」的關係

若從持家管帳的立場來考量無收入壽命的思考方式,這應該是理所當然的吧。維持一家生計的人可能因為某些理由而失業,例如有天公司突然倒閉。為了避免意外需預先準備,應該就會儲蓄生活費。若是幾乎無存款,應該就不會不惜借錢來買房或購車了吧。

但是,公司卻能面不改色的這麼做。許多的經營者相信「為了提升銷貨收入,投資是必要的」,但明明沒有淨現金流量,還是向銀行等機構借款來進行設備投資。在家庭理財時明明絕對不會做,卻在經營管理上這麼幹。這也許是因為大家對「經營需要花錢」與「投資是必要的」深信不疑。

公司明明沒有營運資金卻還是想跟銀行借款來投資,這到底算得上是「永續經營」嗎?

延長無收入壽命的思考方式,與Panasonic的創業者松下幸之助所說的「水庫式經營」是相同的。松下先生在某次演講中曾這麼說:「儘管景氣正好也不能隨波逐流的經營,還是要為景氣惡化時預備、積蓄資金。如同水庫儲水,為了讓流量穩定,應該要從事這樣的經營管理。」(1965年2月的演講)

其中一位聽眾問到,「雖然理解水庫式經營的重要,但不知道該怎麼執行,實在很讓人困擾啊」。對此松下先生答道「首先,不思打造水庫是不行的」。觀眾期待落空,面面相覷的苦笑。

但是,也有許多人注意到「松下因為這麼做,才能成為大企業」,因而如此實踐。那便是創辦京瓷、第二電電(KDDI),重整日本航空經營的稻盛和夫。

正確計算出無收入壽命

正確的無收入壽命,只要有資產負債表(B/S)就能夠簡單計算出來。無收入壽命的計算公式:無收入壽命=營運資金÷每月固定成本(圖表2右側)

圖表2 (來源:《億萬社長高獲利經營術》)
圖表2 (來源:《億萬社長高獲利經營術》)

首先,所謂「營運資金」為淨持有資金與長期負債。

資產負債表大致區分為3個區塊,即「資產」「負債」與「權益」。此處應該注意的是,在資產負債表「流動資產」中居首的「現金與存款」項目,因為也包含了借款,所以不代表淨「持有資金」,無法直接計為營運資金。

此外,「總資產」中包含了土地與建物等無法立刻變現的固定資產,因此也不等於「營運資金」。商品庫存等存貨(資產),若銷貨停滯也無法立刻變現。應付帳款與短期借款等流動負債,則代表必須支付與償還的義務。因此,固定資產、存貨資產、流動負債也無法稱之為「營運資金」。

所謂的「營運資金」是從「總資產」減去「固定資產」「存貨」與「流動負債」這3項所得出。

營運資金=「總資產」-「固定資產」-「存貨」-「流動負債」(圖表2左側)將此「營運資金」除以租金、人事費、電費等,即使銷貨收入歸零每個月仍然必須支付的「每月固定成本」,即可計算出無收入壽命。

希望各位讀者參看圖表3。

圖表3 (來源:《億萬社長高獲利經營術》)
圖表3 (來源:《億萬社長高獲利經營術》)

假設有一家公司的總資產(負債與權益總計)為5億6千萬日圓。從此金額減去固定資產(土地、建物與設備)3億6千萬日圓、存貨(庫存)300萬日圓、流動負債(應付帳款、應付票據、短期借款)700萬日圓(圖表3左側)。

總資產5億6千萬日圓-固定資產3億6千日圓-存貨3千萬日圓-流動負債7千萬日圓=營運資金「1億日圓」

下一步驟的每月固定成本又是多少呢?

所謂每月固定成本是租金、人事費、電費等即使銷貨收入歸零,每個月也都必須花費的成本。假設該公司的每月固定成本為1千萬日圓,營運資金1億日圓÷每月固定成本1千萬日圓=無收入壽命「10個月」

若景氣惡化,公司員工問我:「我們公司沒問題嗎?」我就能夠回答「即使銷貨收入為零,在10個月的期間內,公司還是能夠支付全體員工的薪水,也能夠付租金。大家一起在這段時間內找出對策吧」。

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