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2021主管必備「暖」實力 職場魯夫共感力 融化日企新鮮人的心
【文／李世暉 圖片提供／達志影像】
在新冠肺炎(COVID-19)疫情的影響下，2020年之後進入職場的日本社會新鮮人，面臨職場環境的重大變化。此一重大變化，首先是生活方式與工作形態的大幅改變，其次是遠距辦公所造成的人際關係變化。影響所及，日本社會新鮮人職場環境的不安情緒急遽升高。舉例來說，根據人力派遣公司Recruit於2021年06月28日公佈的《2021年新入社員意識調査》，2021年日本社會新鮮人對於職場工作的適應，感到不安的比率達到史上最高的65.7％。
在此情況下，後疫情時代的日本社會新鮮人思維，呈現出2種有趣的趨勢現象。一方面，在遠距辦公的環境中，由於較少面對面互動，日本社會新鮮人較不擔心職場的上下關係。例如：同一份調查報告中指出，擔心是否能與上司好好相處的比率為史上最低的22.7％。
其次，由於缺乏與直屬上司的互動，導致日本社會新鮮人遲遲無法融入企業文化，並因此產生對自我角色與能力的質疑。而上司是否具有領導力不再是員工的首要期待，反而是共感力成為後疫情時期職場上司的重要條件。同一份調查報告發現，日本社會新鮮人對於上司的期待，工作領導能力降到史上最低的21.4％；而理解下屬心情的共感能力，則是來到51.3％。
換言之，原本日式經營管理強調的「工作現場身先士卒」、「嚴守標準程序紀律」、「凝聚團隊精神」等領導特質，已經不再是被唯一認可、期盼的「上司圖像」；能夠傾聽每一位下屬的聲音，協助下屬面對工作挑戰的「共感力」，才是後疫情時期日本職場的理想上司。
為同伴挺身而出 魯夫的共感力吃香
何謂共感力？在心理學上，共感力是指藉由共享彼此感情，提昇彼此理解所發揮的力量。在企業管理的應用上，可解釋為「換位思考」，用他人的眼睛看職場環境。過去，日本人所重視的是自律精神，避免為組織與周邊他人帶來困擾，在強調禮節的社會要求下，人與人之間的社交距離較長。但在2011年的311東北大地震後，傾聽災民需求、感受災民心情的思維，被認為是一種必要的溝通能力。透過大眾媒體的傳播，這份「共感力」逐漸被應用在人際關係處理與企業管理的領域。
事實上，在疫情前，共感力便已成為評價企業主管與上司的指標之一，也反映在各項調查當中。例如：日本的就職網站Shigoto-Answer於2019年4月，就曾以日本上班族為對象，針對「最適合當上司的動漫角色」進行網路問卷調查。
根據此一調查結果，日本上班族認為最適合當上司的動漫角色中，部分符合傳統身先士卒、嚴厲管理、強調使命的領導特質，例如：第6名的赤木剛憲（《灌籃高手》的湘北隊長）、第1名的里維（《進擊的巨人》的調查軍團兵長）。但更有一些顛覆傳統的角色入選，包括第3名的野原廣志（《蠟筆小新》中雙葉商事的營業股長）、第2名的卡卡西（《火影忍者》的第7班導師），以及同為第2名的魯夫（《航海王》中草帽海賊團的船長）等。這些非傳統的角色有一項共同的性格特質：即平日待人和善，經常為他人著想；遇上困難與挑戰時，則是挺身而出保護自己的家人（小新、美冴等）、隊員（鳴人、佐助等）與團員（娜美、羅賓等）。
在新冠肺炎疫情之前的日本，企業管理階層的共感力，主要表現在辦公室裡的個別業務指導，以及下班後的居酒屋談心。透過這些面對面的互動，上司可協助下屬的能力成長，也可傾聽員工在工作上遭遇的問題與煩惱。類似的場景，經常在日本的連續劇中上演，也出現在日本街頭的居酒屋等店家中。
然而，當日本因新冠肺炎疫情進入「緊急事態」後，日本政府一方面鼓勵企業採用遠距辦公，一方面則是限制居酒屋的營業時間。這些措施是為了減少群聚，降低染疫的風險；與此同時，也改變了原本日本企業習慣的職場互動模式。影響所及，如同前文所述，雖然來自於上司的壓力有所減輕，但日本上班族對於自己在職場角色與工作前景的擔憂卻日益增加。
共感監控 找出員工有Fu的內容
對於日本企業而言，面對此一前所未有的情境，必須思考遠距辦公所帶來的職場關係疏遠、管理共感力不足的課題。特別是在網路互動已成常態的今日，如何透過新的科技服務來正確傳達經營理念、及時評價員工的工作成果，是後疫情時代評斷日本企業競爭力的關鍵之一。
因此針對這類日本企業的管理課題，像是日立製作所就於2020年10月8日推出了「共感監控服務」(Empathy-monitoring Service)。此一服務是一橋大學阿久津聰教授的團隊與日立製作所共同開發的系統，針對遠距通訊時的各種訊息，蒐集員工的各種即時回應；再參照員工的職位、業務種類等背景資料進行總體分析，將企業的「共感力」以視覺化方式呈現。
此一系統會擷取特定發言者的報告資訊（例如：企業經營理念、業務工作報告等），再透過即時通訊與大數據分析，蒐集網路會議室不特定多數人的意見，計算出該發言者所傳達的資訊中，哪些部分獲得共鳴，以及那些部分反應冷淡。而系統更進一步將共感分為對發表內容的共感，以及對發表人的共感這2類，其下又再各自細分出4種不同程度的感受。
比如日本最大出版集團日經BP，為強化集團的競爭力，決定整併旗下的子公司。然而，不同子企業的員工，卻對整併後新組織的企業文化出現適應問題。對此，日經BP即導入了「共感監控服務」，用以調查與理解旗下員工的共同感受。日經BP首先把新企業組織的口號、使命與願景內容，邀請員工在上面標示出調動其情緒的重點詞語或句子，並選擇自己的感受是屬於「有同感、無法理解、很有／沒有我們公司的風格」等選項。其次，不限於文本標示，這項服務也可應用於遠距會議與影片當中，日經BP同時以社長（總經理）對全體員工的演講影片，作為測試共感力的材料，在員工標示完成後，「共感監控服務」會將共感度高的詞語內容依序排列，提供日經BP進行業務與領導管理時的依據。
除了日經BP之外，販售婦幼用品的阿卡將本舗（赤ちゃん本舗），在推動品牌再造(Rebranding)時，也導入了這套「共感監控服務」。透過全體員工的即時回饋，阿卡將本舗有效率地進行經營規劃，進一步在企業內部落實使命、願景與價值。而其導入的結果亦顯示，在遠距辦公的職場環境下，阿卡將本舗企業員工的共感程度有所提昇，並反映在公司的業績上。
受到新冠肺炎疫情影響，企業經營環境面臨到前所未有的變動性、複雜性與不確定性；而日本企業也因為遠距辦公的全新工作模式，其組織能力正在弱化。這對於習慣日式經營模式者而言，是管理上的重大課題與挑戰。與此同時，日本管理階層與一般員工，同時感受到危機意識，這對重造企業共感文化，則是提供了相應的動機需求。在危機意識下所形成的同舟共濟思維，若能透過有效機制將其凝聚為企業共感，有助於企業化危機為轉機。在可預見的未來，如何善用科技強化企業的共感力，將會是決定日本企業競爭力的關鍵。（本文作者為政治大學國際事務學院教授）
