專業的商業管理和家庭負擔

在最近幾個月，好幾個臺灣大型的家族企業紛紛傳出繼承權爭端，其中最為人所知的大概就是長榮集團了。有一陣子幾乎天天有消息傳出，說集團裡的哪一派又出手攻擊誰了、誰升官了，誰又突然被解職了，過程誇張的程度跟每天晚上的韓劇相比，毫不遜色，派系之間相互角力，試圖搶回經營權，一路下來高潮迭起。

其實，有心情看戲的只有我們局外人。我們不妨想想，身為企業內部關鍵決策者的員工，他們浪費了多少寶貴的時間、精力及資源，就這麼眼睜睜地看著公司自家人搞內鬥，任憑股價持續下跌，員工又是怎麼樣的心情？


我們可以從多方面來看這種狀況，這些爭奪經營權的例子告訴了我們一個非常重要的商業經營守則，雖然，一般來說，亞洲人很難遵循這項守則：

那就是我們應該把個人及專業的優先順序、目標，以及我們經營的商業或組織利益分開來。

在亞洲，家族對我們的壓力與期待，和我們如何看待來自家族的壓力，以及我們試圖保有自身的“內在”價值，這些種種都使得我們很難把個人和專業劃分開來，所以也難怪每一年我們都會看到很多富爸爸把龐大的企業交給兒孫，如果這些富爸爸很有智慧或是受過專業訓練，那傳子、傳孫或許沒有太大的問題，但結果並不是如此，因為結果往往是個災難。
 
如果我們放眼全世界，目前市值最高、最受人欽佩的公司從蘋果電腦、谷歌（Google）到臉書，甚至早期的奇異（GE）或國際商業機器（IBM），它們現在大多數跟創辦者家族沒什麼關係，持股公開，公司所有決定及財報結果都要經過股東及大眾的認可，所以公司所有決定都必須透明化，而且要以公司的利益為前提。那些成立了許多年還在成長並且受人敬重的公司，大多數都是這樣的經營方式，它們從很久以前就開始由最優秀的專業經理人管理。事實上，當今許多的商業領袖例如比爾蓋茲、馬克佐克柏他們都誓言退休或身故之後，會把大多數的個人財產及公司持股捐給慈善單位，而他們的孩子不會涉入他們的公司太深，要是繼承也不會繼承太多股份。

為什麼後者總是有利於公司的長期營運表現，又為什麼我們要把家庭跟事業區分開來，理由非常簡單：

因為對家族最有利的決定未必對公司最有利，對家族有利的事可能只嘉惠20個人，但是對企業有利的決定可能影響上千人，甚至數百萬人。

再者，如果我們還用兩千年前的思考模式去思考，認為事業只能傳給兒子，那麼每二十或三十年，不管那些兒子是多能幹或是多敗家，我們都沒有太多選擇，只能從中挑一個接班。

然而按照管理的邏輯來看，不管是放在哪一個職位，我們都應該挑選最適合、能力最好的人，他的種族、膚色、國籍或出身背景不該是評斷的標準，如此一來，我們選擇的範圍會比較大、比較多元，從長遠的角度來看，公司會一直被傑出的人才管理，以維持公司的成長及應變力，這也是為什麼家族企業常常會在第三代手中經營失敗或出售的原因。

創辦者的家族持有公司大部分的股份，並不代表他們就一定要管理這家公司。

經常出現的狀況是，日子一久，公司的財務長或是某個關鍵職位就交給某人的妹妹或是表親，或是主要供應訂單交給開價比較高的家族朋友，很快地，家族和公司的利益難以切割，然後公司的應變速度減慢，又因為凡事講人情，不講績效，於是出現貪汙、沒有效率等等的問題，最後露出敗象。

按理說，如果第二代對管理公司沒興趣，或者不適合接棒，那聘請外面的管理者來替創辦者家族管理公司，效果可能會更好，而且長遠來看，或許會替這個家族賺進更多錢，也確保這家企業能存活得更久。

但是最終，因為亞洲人的文化經常過於強調家庭的重要性，所以很難做到放手讓專業經理人管理自己一手創辦的企業。

對年輕一代或是對沒有家族企業可供發揮的我們而言，這件事還是有很多可以讓我們觀察或是思考的。

我們應該儘可能地將個人及專業區分開來，當我們做重大決定或是雇用人的時候，我們不應該只想到用自己的好朋友或是家人，而是應該根據他們的能力來決定他們是不是最適合做這份工作的人。