《 OKR 做最重要的事》:認識 OKR 的第一本入門書 【波莉好書專欄】

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【文/波莉(簡均伶)】

準備進入一年的第四季,總是企業和組織忙著檢討當年度的成果,接著訂定隔年年度目標的時刻。前陣子跟幾個朋友聊天,大家不約而同地都煩惱著,該如何進行團隊年度目標設定、和績效評估的相關議題。

之前在科技業時,因為我待在行銷事業部,公司又是採 KPI (關鍵績效指標)制度,因此個人和部門的年度目標,其實都很好設定:就是看業績、業績、和業績,總之,數字決定一切。

但看來單純的 KPI 制度,在當時實在帶來了不少麻煩。

KPI 制度的缺點

KPI 制度雖然為我們的工作帶來明確的驅動力(你的表現和業績直接掛鉤),但數字掛帥的結果,大部分人的焦點只關注自己和部門的業績,未必會去關注別的部門在做些什麼,當然也就更不清楚上層單位的重點是什麼了。

組織願景?那是客戶來的時候要報告的其中一張投影片。經營理念?那只是掛在牆上的裝飾品罷了。

因此,當時我們公司不僅各個部門不清楚彼此工作的狀況及互相影響的程度,部門間的本位主義也很嚴重,橫向溝通障礙重重。領導者縱使有理想性很高的經營願景,卻很難向下傳遞讓每位員工理解。在橫向和縱向溝通都不順利的情況下,最後公司當然就面臨很大的經營危機。

而且,KPI 制度只要求員工去達到一個數字,但員工不清楚這個數字背後的意義,也未必知道這個數字是哪裡來的(很多時候是老闆就直接命令下來的)。在不知為何而戰,也沒有權力改變的情況下,員工自然工作動力就比較低,工作績效不彰,也是很常見的結果。

在我親身體驗 KPI 制度引發的問題之後,這幾年,關於目標管理的一個名詞:”OKR” 開始在台灣爆紅。我也很好奇地做了些研究,想瞭解 OKR 是怎麼解決這些問題的?

OKR 是什麼?

OKR 最早是由管理大師彼得·杜拉克在 1954 年提出的目標管理(MBO,Management By Objectives)理論演變而來。英特爾執行長葛洛夫(Andy Grove)將 MBO 改良之後,在 1999 年進一步提出 OKR 理論,後來 OKR 被引進 Google、LinkeIn 等知名的網路公司,從此被發揚光大,吸引更多公司的目光,也從 2019 年,在台灣爆紅起來。

在 OKR 裡面,

  • O 指的是 Objective,也就是目標。

  • KR 指的是 Key Result,也就是關鍵結果

所謂的 OKR,就是指先設定好目標,再為你的目標設定對應的關鍵結果。

關鍵結果是用來衡量目標是否達成的依據,而一個目標可能由 2 – 4 個關鍵成果所組成。

Google 不僅是用 OKR 目標管理法最知名的成功案例,甚至還幫 OKR 工作法設立了一個專門的網站 re:Work。在這個網站裡面,是這樣介紹 OKR 的:

  • 目標(Objectives)是很有野心的(ambitious),甚至要讓人感到有點不舒服。

  • 關鍵結果(Key Results)是可以測量的(measurable),可以很容易用數字來評量(Google 使用0 – 1.0)。

總結來說,O 和 KR 的關係是:為了達成 O(Objective,目標),我要達到哪些 KR(Key Results 關鍵成果)?

約翰·杜爾(John Doerr)當時參與葛洛夫在英特爾推動 OKR 系統的過程,並且從那之後持續推廣 OKR 的理念和應用,說他是「OKR 的傳教士」也不為過。這也讓他所寫的書《OKR做最重要的事》,成為 OKR 相關書籍中的代表性作品。書裡提到,OKR 有四大好處:

1. 專注做最重要的事

OKR 不是無所不包的願望清單,也不是日常工作的總表。重點在於,選出最有效的活動,然後集中處理它們。

2. 強化團隊合作

在 OKR 制度中,即使是最資淺的員工,也能看到每一位同事的目標,包括公司頂端的執行長。公開分享,能夠避免員工重複做相同的事情,提升人力運用,進度落後的員工也因為進度透明,能夠及早獲得其他人的協助。對橫向和縱向的溝通都有幫助。

3. 回顧過去,展望未來

OKR 需要定期追蹤,觀察關鍵成果的執行情況,你可以選擇繼續、更新(調整)、啟動一組新的 OKR、或是適時放棄。在完成之後,也需要針對該次執行的狀況做反思,然後再投入下一次的 OKR 循環。

杜爾列出在總結 OKR 週期時,可以思考的一些問題:

  • 我是否達成全部目標?如果是,有哪些因素貢獻良多?

  • 如果不是,我遇到了什麼障礙?

  • 如果重設一項可以完全達成的目標,該如何修改?

  • 我學到了哪些教訓,可以做為借鏡,改變下一個 OKR 周期的作法?

4. 激發潛能,成就突破

葛洛夫觀察到一個有趣的現象:有些人完全不必督促,就會持續致力於突破自身的能力極限,不斷創造個人最佳表現。然而,這種人少之又少,對大多數人來說,設定艱難的目標,可以幫助他們誘發最高的生產力。在 Google,甚至設定以追求 10 倍進步的產品和服務為目標。

杜爾在書中提到,Google 將 OKR 分為兩類:決心達成的目標和理想遠大的目標。決心達成的目標和業務指標掛勾,也就是銷售和營收目標,必須在某個期限內100%達成。

而理想遠大的目標規模宏大,風險高,而且通常是著眼於未來導向;可能是新產品開發,或是某個創新專案等等。以 Google 而言,平均失敗率達 40%。

這兩類目標的相對比重,由組織文化決定,而且也會因時機不同而改變。

OKR 怎麼做績效管理?

相對於傳統的年度績效考核,OKR 採用的是「持續性績效管理」,執行工具則是 CFR:

  • 對話(Conversation):管理者和員工之間真實的交流,以提升績效為目的。

  • 回饋(Feedback):同儕之間的溝通,以評估進步和促進進步為目的。

  • 讚揚(Recognition):對值得表揚的同事提供的大小貢獻表達謝意。

可以看得出來,CFR 和 OKR 一樣,非常注重透明、溝通和團隊合作,兩者之間相輔相成。

當開誠布公的職場對話成為管理工作重要的一部分,管理者的角色也必須要從工頭,轉化為教練和導師。透明的 OKR更可讓同事之間所有的大小勝利和成就都獲得關注和肯定,讓部門和團隊之間形成連結。

當讚揚文化成為引擎,會引導更多人更投入工作,使得整家公司加速運轉,這正是 OKR 和 CFR 的最終目標。

杜爾認為,員工薪酬應該和 OKR 脫鉤,因為它們各自有不同的節奏和日程,前者是回顧式的評估,通常在年底進行。後者則是領導人和員工持續進行的對話。

書中舉了一個例子來說明為何薪酬和 OKR 應該分開討論:

  • 員工 A 設定了一個極有挑戰性的目標,然後達成了 75% 的關鍵成果。

  • 員工 B 則達成了 90% 的關鍵成果,但他並沒有設定比較考驗自身能力的目標,而且還缺席了幾次重要的團隊會議。

試問:員工B是否應該比A獲得更多獎金呢?

做為管理者,如果你想維持員工的積極性和士氣,答案肯定是否定的。

如果目標和薪酬綁在一起,會讓員工變得退縮保守,不願意自我挑戰、追求完成較困難的目標;甚至可能因工作缺乏挑戰而感到厭煩,工作動力下降,最後受到傷害的還是整個組織。

隨著企業改採持續性績效管理,OKR、CFR和薪酬與績效評估變得各自獨立。主管只參考部分 OKR 的結果,再另外根據員工的表現來決定薪資和獎金。

《OKR做最重要的事》讀後心得

相較於一般常見的 KPI 制度,OKR 目標管理法更強調讓員工理解目標,然後專注在達成關鍵成果,也就是為了達成目標,所需要完成的那些重要事項。

在確認方向一致,且保持公開透明的情況下,OKR 能夠促進團隊合作、定期追蹤確保進度、也能激發團隊更大的潛能。

令我非常驚訝的是,OKR 竟然認為,員工的薪酬應該和他個人的 OKR 分開討論。一般可能會直覺聯想到,把員工的表現和他的 OKR 關鍵成果達成率做直接的連結,再用來評估績效,不是很單純嗎?但就像剛剛討論過的例子,如果直接掛鉤,很可能會造成員工變得保守,不願意挑戰更難的目標。因此 OKR 會導入 CFR(對話、回饋、讚揚),再結合另外的獨立機制,來做員工的薪酬及績效評估。

就我自己的管理經驗來說,也是非常強調和員工對話的重要性、重視團隊成員互相給回饋、以及透過鼓勵和讚美,來建立部屬的自信心。所以看到 OKR 最後提出的 CFR 工具,其實是非常有共鳴的。花時間去做這些事情並不容易,但我相信,唯有把每個人都視為獨立的個體,真心相待,互信互惠,才是能夠建立團隊正向文化及長期發展的關鍵所在。

杜爾的這本書《OKR做最重要的事》比較偏向對 OKR 整體概念及發展脈絡的說明,書裡穿插許多公司個案使用 OKR 的實際案例,但對相關細節及執行工具的具體說明,描述相對較少。如果需要更多執行上的細節,我想還需要找市面上其他的相關書籍再做補充,才能建立見樹又見林的 OKR 全貌。

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