提升人資管理－重新定義人資工作內涵 建立企業的G3體制

工商時報【Ram Charan、Dominic Barton、Dennis Carey】 許多執行長與人資長（chief human resources officer, CHRO）、人資部門保持距離，或是對他們不滿。這點必須改變。現在正是時候，讓人力資源部門真正成為執行長的策略伙伴。 要提升人力資源功能，必須徹底重新定義人資長的工作內涵。基本上，需與人資長重新簽訂合約，採取稱為G3的體制：由執行長（CEO）、財務長（CFO）、人資長（CHRO）共組核心小組。最後，人資長不再局限在執行既定政策的支援角色，而轉變為企業決策過程中的主要角色，而人資長也會為這樣的角色做好準備。 這種轉變對人力資源主管，以及公司其他主管的職涯來說，將形成重大變遷。從此以後，企業不僅能因更好的財務資源管理而受惠，也能因更優異的人力資源管理而得利。 執行長與人資長重定合約 執行長必須清楚知道人資長可能的巨大貢獻，並以明確的語言提出這些期望。將期望書面化，可確保執行長與人資長對適當行動與追求的結果，有共同的認知。 重新定義工作的第一步：執行長必須與他的團隊，以及董事會主要成員商議，尤其是董事會的薪酬委員會，並詢問他們對理想人資長的預期。除了處理一般性的人力資源工作，包括監督員工的滿意度、工作團隊的向心力、福利與薪資、多元化等，一個模範人資長究竟該做些什麼？ 我們認為下列3項任務極為重要：預測結果、診斷問題，並提出與人相關的具體行動，以增加企業的價值。上述的部分任務，似乎與一般人資長的工作無異，在實務上人資長往往未能做到，因而令大部分的執行長感到失望。 ─合約要目：哪些事不必做 人資長的新工作合約，除了應清楚列出提供預測、診斷問題，以及提出有效行動方案等預期的工作內容，也應界定哪些工作不需要做，如此一來，人資長的工作才有重心，也有餘力從事更高層次的工作。 ─合約檢視：人資長適任與否 執行長握有新合約之後，就可評估人資長是否符合目前職位的特殊需求，並評估三年後，他應該在哪個位置。為了把人力資源轉變成價值創造者，而不再只是成本中心，績效應以更能直接連結到營收、利潤率、品牌認知度，或市場占有率的結果來衡量，而且這樣的連結愈緊密愈好。 創立G3體制 若想讓人資長成為真正的策略伙伴，執行長必須在公司最高階層成立三人小組，並納入財務長與人資長。成立這樣一個小組，傳達了一些訊息給整個組織，讓大家知道你正在把人力資源提升到決策核心。 G3的三人小組，是操控公司方向的核心小組，他們應該單獨開會。G3會把眼光望向未來，並綜觀全局，以打造公司的未來命運，同時間，其他人則埋頭處理營運事務；G3也會關注執行上的所有問題，以確保企業一切上軌道。G3的任務，正是負責連結組織與企業績效。 如果希望G3會議能發揮功效，執行長必須確定定期召開這三人會議。 執行長、財務長與人資長，必須每星期會面，討論他們從公司內外發覺的、有關社會引擎狀況的早期訊號。每個人都會從不同的角度看事情，集合大家的想法，會拼湊出更正確的全貌。三個人不一定要面對面，可以安排電話會議或視訊，但經常會面是非常重要的。 G3應該每個月定期花幾小時，展望未來的四到八季，腦中應想著這些問題：哪些人事問題讓我們無法達成目標？是否有特定個人有特別的問題？合作的問題？是否有資深團隊成員無法看出競爭的變化？是否有人想離職？ 規畫企業未來三年的發展方向、決定哪些新計畫必須投入資金、決定資金應投資在哪裡等，都是企業的習慣做法。過程中常被遺漏的，是探討人的問題：我們的員工是否有適當的技能、訓練、特質可達成目標？我們的員工是否有足夠的彈性，來因應環境的轉變？大部分的策略規畫中，都未曾考慮過組織中的關鍵人物，或是競爭對手的關鍵人物。 發揮全新的人資領導力 許多執行長之所以不願意提拔人資長，是因為他們對人資主管的業務判斷與人員敏銳度缺乏信心，這樣的保留態度，必須以正面迎擊的方式解決，方法是提供人資長豐富的學習機會。透過G3會議，讓人資長有機會多了解業務面，也能提供更多指導。如果知識與技能落差持續存在，可詢問人資長要如何彌補落差。 長久解決之道，是為人資主管另闢新的職涯，讓他們能累積業務面的能力，而業務領導人可累積人員方面的能力。每位基層主管，無論是在人力資源或其他部門，都應接受嚴格的訓練，學習判斷、招募與指導員工。 那些以人力資源主管為職涯的人，應經歷嚴格的業務分析訓練，就像麥肯錫公司要求所有新進員工必須接受的那種訓練。立志成為人資長的人，在過程中也應擔任業務面的工作，學習管理人和預算。（本文取材自《哈佛商業評論》全球繁體中文版7月號）