楊建銘專欄：硬體新創：B2B或B2C

上週我受邀到斯洛伐尼亞的CoInvest 2015會議演講。這個以媒合投資者和東歐早期新創的大型會議，舉辦地點是斯洛伐尼亞和義大利邊界的一個小城，我從戴高樂機場飛到威尼斯馬可波羅機場，換巴士一個半小時後抵達。

這個在邊界的小城不但收得到義大利廣播電台，飯店裡從業人員也多通義大利語，路上的告示牌標有義大利文翻譯，甚至連食物都像極了義大利菜：燉飯、芝麻菜、番茄、起士等等。

兩天的會議下來聽了無數的新創提案，讓我驚訝地，除了預期中大量的網路新創以外，這裡也有相當數量的硬體新創。但也許我不應該驚訝——就像其他東歐國家一樣，斯洛伐尼亞也繼承了共產時代以來對於工程的重視，以公立教育體系培養了大量的電子電機工程師，因此誕生出硬體新創也沒什麼好奇怪的。

有意思的是，相較於我們Hardware Club在歐洲、北美和日本所找到的硬體新創大多為消費電子類型（B2C），這裡的硬體新創則多為B2B。也因此我被不同創業家追問了兩天同一個問題：為什麼我們大多做B2C，而較少做B2B的投資呢？

首先必須澄清的是：我們並不會根據新創是B2B或B2C而去決定投資或不投資。根本上來說，投資早期新創的困難點在於找出獨樹一幟的離群者（outliers），我個人認為由上而下（top-down）、從產品類別或者商業模式的區別去尋找離群者是行不通的。由下而上(bottom-up)，不受產品類別或商業模式限制，從創業家和產品的獨特性出發，比較有可能找到下一個獨角獸。

至於為什麼以結果來說，我們現在會以B2C硬體新創為主，其實仍然要回到風險資本的本質。

作者（右）是今年會議中唯一的亞洲人。（來源：官網截圖）

以前我也解釋過風險資本有著很高的預期回報率，因此所投資的新創必須要有能夠實現指數性成長的潛力。而要達成這種指數性成長，其產品或服務一定要具備兩個基本特質：規模化的可能性（scalability）和防禦力（defensibility）。

以防禦力來說，不管是B2B或者B2C新創都能找到自我的防禦力，我們甚至可以說B2B如果能成功打進客戶端，通常因為design-in有一定成本，比較不那麼快被對手產品取代，因此防禦力略勝一籌。

但是如果談到規模化的可能性或者速度，就算是最成功的B2B新創也很難和中庸的B2C新創比美，不管是硬體或者非硬體。最根本的原因在於：B2B幾乎總是得靠銷售人員挨家挨戶推銷、一間一間簽下合約，因此用戶或者營收成長速度很難出指數曲線。

相較於此，B2C硬體產品（消費電子）則是徹頭徹尾的市場行銷戰。設計出讓人興奮的產品，搭配靈活的市場行銷和銷售渠道策略，B2C硬體新創更有機會能夠實現指數曲線的成長。

「B2B也有行銷啊！」也許有人會如此反駁。

是的，B2B可以參加商展、搭攤位、架LCD電視播放宣傳影片以及聘用秀展女郎分發傳單，但親身做過B2B生意的人都知道，不管在這樣的公開場合一口氣交換了多少名片，最終都還是得靠業務事後前往潛在客戶的辦公室，鼓動三寸不爛之舌，才能一張一張地將合約簽下。這也是為什麼B2B的業務往往有著公司裡最誘人的業績紅利激勵制度，而B2B新創的成長路上，往往得付出短期現金紅利給業務來實現成長，儘管其他員工主要是由股票長期利得來激勵。

但上面講的通常並不是我們拒絕一間B2B新創的理由，絕大多數時候，是該新創沒有搞清楚自己在價值鏈上的位置。

不管賣的是軟體和硬體，B2B都是一個純粹的功能價值販售（functional value sales），著眼的都是在幫企業用戶提高營收或者降低成本，或者很神奇地一石二鳥，最終都得反映在公司獲利的增加。換句話說，B2B產品的價格上限基本上是企業用戶透過使用這個產品所能增加的利潤，這是一們很數學的生意，並沒有太多想像空間。

因此如果一間B2B新創沒有搞清楚自己在價值鏈上的位置，到頭來可能對整體價值做出了貢獻，最終卻分不到自己幻想中的那塊大餅。

我們可以用一個假想的B2B硬體新創當例子。這間新創開發出了一種新型的濾鏡，追加在感測器上可以讓消費型數位相機的成像銳利度倍增。而消費型數位相機儘管是銷售量連年萎縮，對於一家新創來說仍然是一個無比巨大的市場，因此創業家開始就著投影片對我口沫橫飛地畫起大餅來，然後就被我叫停了。

「你先把消費型數位相機的價值鏈拆解開來給我看。」

如果我們真的對一台平均單價一百二十美元的消費型數位相機進行分析，可能會看到下面這樣的價值鏈結構：

40% – 銷售渠道（零售和批發）
15% – 分攤的市場行銷成本
30% – 數位相機BOM成本
15% – 品牌或公司本身希望達到的稅前淨利

我們這間濾鏡新創落在哪一塊裡呢？在30%的BOM成本裡，這個三十六美元的項目包含了感測器、鏡頭、晶片、機構、電池、LCD面板、外殼等等。了解自己所在的位置後，就可以開始問真正重要的問題：

要注意的是我還在跟這個B2B新創討論，還沒起身送客，只要他們能提出有說服利的價值鏈分析，證明他們落在一個很有趣的位置上，能有效將價值反映到終端銷售單價，同時在該產業結構中具有協商優勢，那麼我們就可以進一步評估規模化的速度。

但很多時候B2B硬體新創找上我時，並沒有做好價值鏈分析，只是一廂情願地覺得自己做出了能「提升」某些性能的模組，因此一定有「商機」。但創業家如果以這樣的心態經營公司，商業策略一定會漏洞百出（例如本該砸錢在業務上卻死命燒錢做研發），等到現實降臨時，就為時已晚。所以如果連價值鏈分析都做不了的B2B硬體新創，基本上我可能連見面評估的興趣都沒有。

「等等等等，你說B2C比較威，但那台消費數位相機還是一百二十美元啊！」

事實並非總是如此。和講究「功能性價值」的B2B不同，B2C講的是「感受性價值」。誠然，毫無差異化的各大品牌消費型相機的確會落入平均銷售單價一百二十美元的困境，最終搞不好比濾鏡還難賺。但是能夠成功創造出感受性價值的硬體新創，則能奪回訂價的能力，掙脫完全競爭的紅海。

當然新創要能成功地創造感受性價值並非易事，但相對於大品牌，新創沒有舊有品牌形象的包袱，也沒有任何一個新產品都得立即背負千萬美元營收的壓力，因此可以從建立自己的社群開始、盡情地試驗各種群眾行銷的方法，如果能執行成功，就有機會像GoPro或者Fitbit那樣，儘管面臨電子巨人們類似產品的競爭，卻成功地抓住新舊使用者的心，讓他們願意付出與規格比較表無關的價格。

「這種訂價的潛力，加上B2C硬體新創原本就有的可規模化潛力，才是我們Hardware Club截至目前為止都以消費電子新創為主的原因。」我這樣解釋給數位斯洛伐尼亞的硬體創業家們，在他們顯得為難的表情中，我讀到了確切的理解，對我來說，這已足夠。

＊作者台灣大學電機畢業，在台灣、矽谷和巴黎從事IC設計超過十年，包含創業四年。在巴黎工作期間於HEC Paris取得MBA 學位，轉進風險投資領域，現為Hardware Club合夥人

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