本報特約----企業管理/海爾戰略邏輯全接觸

從1984年開始，海爾集團順次歷經了名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略等戰略階段，與此對應的是，海爾內部全面品質管制、OEC管理、市場鏈流程再造、人單合一模式等管理創新不斷發展。戰略階段關注的是戰略制定與戰略描述，管理創新強調的是戰略執行與戰略落地。 目前，理論界及實踐界對海爾戰略階段和管理創新的單獨研究和關注較多，對其戰略管理的理論淵源、任務開展、組織銜接、轉型演進等問題的系統分析較少。本文基於對海爾戰略管理最新理論及實踐的深度思考，從理論基礎、過程模型、組織框架和演進方向四個維度，對海爾戰略管理活動進行全面分析，以識別海爾戰略邏輯，推動名牌企業案例研究進展。 海爾戰略管理的理論基礎 海爾戰略管理實踐及其創新是對既有企業管理理論的驗證和發展，這些理論主要包括科學管理理論、目標管理理論、激勵管理理論、創業管理理論等。海爾基於相關理論基礎開展戰略管理活動，以上管理學經典理論在海爾戰略管理活動中都有充分體現，海爾的戰略實踐也印證了這些理論的價值所在。同時，海爾將這些管理理論具體化、操作化、中國化，創造性發展了相關理念，以下就此加以論述。 科學管理理論：泰勒的科學管理原理是管理學的標誌性理論，科學管理理論的本質是思想革命，強調管理不等於慈善，經驗不等於科學。泰勒認為，組織要取得成功，必須要注重體制建設，要將經驗式技能提煉化、科學化、標準化、普及化，要通過提高員工效率及自主性實現勞資雙贏，要對員工單獨考核以避免搭便車，要選擇、培育、使用最優秀人才。以上科學管理理念在海爾隨處可見，海爾的標準化表單管理、及時化經驗總結、人單合一化雙贏模式、定制化員工培訓、自主化經營體建設，都是對科學管理理論的具體運用，有效推動了海爾內部管理體系從粗放式向精細化轉變。 目標管理理論：目標管理理論重視個體目標、部門目標、組織目標、社會目標等目標層次的系統整合，強調目標的定位、分解、支援、連接、溝通等命題，是管理大師德魯克的重要貢獻之一。員工是企業的一員，企業是社會的細胞，目標管理意在協調這些既相互關聯又傾向各自獨立的主體，在促進各方目標實現中推動整體發展。目標管理強調目標要有挑戰和激勵效應，目標要由目標主體提出並落實，同時要得到體系的支持，而且要在全員中進行溝通並得到認可。海爾提出的創家電第一品牌、人人都是市場主體、人人都應搶大目標、以優秀者為標杆、每天提升自我，都是對目標管理思想的中國化運用。 激勵管理理論：人是企業的根本，發揮人的主觀能動性、實現人的價值最大化，是企業管理的重要命題。最具代表性的激勵理論有馬斯洛需要層次理論、赫茨伯格雙因素理論、麥克利蘭成就需要理論等。海爾的SBU再造機制從不同角度很好的詮釋了以上經典激勵理論。海爾推行每個人、每個部門都是SBU的理念，以員工層次SBU為例（部門、分子公司等是不同層次的SBU）：員工都擁有獨立的市場、對手、資源，從被管理者轉變為享有自主選擇權和決策權、可以實現自我價值和滿足自我實現需要的自主經營體，對其的考核更加客觀，完成訂單、市場效果是主要績效目標，內在激勵因素發揮主導作用。 創業管理理論：創業管理圍繞機會識別、資源整合及價值創造活動展開，創業者及創業機會識別、內外部資源整合及高效運用、新企業創建及持續成長等命題是創業研究的重點。對於既有公司而言，內部創業及二次創業是公司復興的重要途徑，創業精神、創業導向是公司獲取高績效的重要保證。創業管理及創業教育宣導創業應該成為人們的思維方式，要增強自主性、創新性、積極性和進取性。海爾文化的核心即為創新，海爾員工是創新者和創業家的結合體。創新性理念在海爾不斷湧現，新模式和新機制在海爾依次推行。海爾實施的“再造海爾”及“製造向服務轉型”等經營模式創新活動，都是創業思維的充分體現。 海爾戰略制定的過程 海爾一直強調變化和創新，以創新來引領企業發展和競爭力提升。但是起初，海爾對創新應該基於哪些流程、運用哪些資產、如何協調和溝通等問題重視不夠，沒有上升到戰略高度，在一定程度上出現了為了變而變，或者忙於應對變化而無暇顧及其他執行環節等問題。變革是必要的，但基於穩定的變革才能帶來更好的效果；有些基礎性、原則性知識積澱是不能隨意變的，而是需要深度挖掘和有效利用。為此，海爾及時進行調整和改進，歷經多輪論證和研討，對長期積累的戰略管理經驗進行流程化提煉，形成海爾戰略管理七步法，逐步在集團各個事業部推行，現簡要介紹。 第一步，制定戰略目標。這裡的戰略目標其實是個目標體系，廣泛涵蓋了海爾事業部內各個橫向部門和縱向層級的目標，形成目標網路體系，可以簡單區分為戰略願景、3年規劃、中期目標、階段目標及細分目標等，細化到如何落實。海爾集團的戰略願景為，成為全球領先、服務引領下的美好家居生活解決方案供應商；海爾各個事業部的3年規劃目標是成為所在行業或領域的領導者；中期目標是拉大（如果海爾已是第一）、縮小（如果海爾不是第一）與行業或領域內最優標杆企業的差距；其他層次目標則是圍繞顧客價值創造、基於與標杆企業優劣比較的自我管理和不斷改進的產物。海爾的目標制定遵循以市場為基準的目標主體自我設計原則，強調基於自我發展和自我價值創造的自下而上的目標形成過程。 第二步，明確戰略方向。戰略方向是指實現戰略目標的關鍵任務、關鍵路徑及突破口，也可以理解為年度戰略主題。戰略目標是不能隨意改變的，但企業戰略環境則有可能發生難以預見的變化，如何在變化的環境中實現既定目標就成為了企業需要重點研究和突破的問題。海爾的解決思路是針對年度戰略環境的演變，提出具體可行的戰略方向，以明確的戰略方向或戰略任務來支援戰略目標。以海爾黑色家電2010年戰略方向為例，為了實現該事業部戰略目標，其年度戰略方向必須強調以下重點：三屏合一，即電視、手機、電腦的整合，這是行業發展趨勢；大資源換大資源，即重視大使用者資源、大產品資源和大供應商資源的有效連接，這是規模經濟和成本競爭的要求；運營商關係協調，即加強與電信運營商的互動和合作，這是管道創新的途徑。 第三步，經營人。人是企業管理活動的根本出發點和歸宿點，海爾一直強調對人的再造，努力構建一支有強勁競爭力的員工隊伍。經營人，其實就是將價值創造和企業發展的重點放在每個員工身上，各級管理者的首要目標和任務是培養和培育人才，經營出有競爭力的員工，而不僅僅是去完成具體的運營項目。為此，海爾制定了各層次的員工勝任能力發展計畫及相應的培訓體系，以員工素質的提升帶動企業發展。經營人的過程，同時還是基於目標構建團隊、激勵並協調團隊高品質完成任務的過程，也是把每個員工都培養成為獨立面對市場、爭取市場勝利的自主經營體的過程。 第四步，機制創新。在日益不確定的全球競爭環境下，企業構建持續競爭優勢的基本原則就是不斷超越自己，不斷否定自己，在自我否定中主動提升，以更靈活和更具創新性的動態回應機制應對外界挑戰。海爾的機制創新定位於提供良好的發展平臺，為員工的價值創造活動打造支持體系。海爾重視員工在機制創新中的主動參與和自我設計，力求實現員工自我管理這一終極管理目標。實際上，海爾機制創新主要是為了避免大企業病，意在兼顧大企業的集中優勢和民主運營的雙重價值，通過“參與、約束、激勵相容”，達到“不幹不行、不達目標還不行、達到目標還要主動顯示”的效果，在壓力和動力相結合過程中支持員工工作，建立讓企業整體充滿活力，讓每個員工在創造市場價值的同時體現個人價值的自主經營體機制，這是海爾從未間斷的流程再造所追求的目標。 第五步，自主經營體。海爾正在測試兩類自主經營體：團隊自主經營體和個體自主經營體，後者比前者的細分程度更高、更複雜，是公司的未來發展趨勢。每個經營體都有獨立資源、明確目標並被系統考核，與以往的戰略經營單位（SBU）、事業部制有相似之處，只不過更加細化。自主經營體有兩個重點：一個是自主，即自我組織、自我管理；另一個是經營體，即團隊或個人的權責利統一。海爾自主經營體是“人單合一”模式的載體，每個自主經營體都具備三個要素：端到端、統一目標和倒逼機制。端到端指從用戶不滿意到使用者滿意的全流程閉環；統一目標指全流程各節點人員都要按統一目標參與經營；倒逼機制指以使用者要求為目標倒逼內部所有流程。也就是說，每個自主經營體都是為某一顧客服務的基於流程的虛擬團隊，也可以稱之為服務供應鏈。海爾2010年的自主經營體主題是“做透樣板、複製樣板”，從而將珍珠（自主經營體）串成項鍊（自主經營體集合），提升海爾模式的競爭力。 第六步，評價標準。考核和評價是激勵的基礎，也是自我認知和持續提高的前提。為支持對自主經營體的評價，海爾為每個員工設計了三張表：損益表、日清表、人單酬表。傳統財務報表的損益表是收入減成本、減費用，等於利潤；海爾的損益表中，“益”（收益）是指通過自主經營體為用戶創造價值而獲得的收入，“損”（損失）是收入減去資源成本的差額。損益表中的“損”為員工指出了當前工作的差距，為消除差距就有了第二張表：日清表。海爾通過創新平臺、創新流程、創新機制，?明員工形成每天的預算並進行“日清”管理。要把每個人為用戶創造價值的積極性調動起來，還需要第三張表：人單酬表。每個人根據自己創造的訂單價值，獲得薪酬。集團總裁張瑞敏認為，“傳統財務報表是以資本為中心，追求股東利益至上；海爾的三張表是以員工為中心，追求員工利益至上，即以人單合一的機制激發員工的創新力，達到用戶、企業、員工共贏，並實現員工高效率、高增值、高薪酬。” 第七步，評價結果。損益表、日清表、人單酬表這三張表既體現了評價標準，也反映了評價結果。為了打造有競爭力的企業，就必須擁有高素質、競爭力強的員工，海爾根據評價結果將那些優秀員工篩選出來，給以更好的條件和機會；同時也會將績效差的員工顯現出來，通過崗位調換、能力培訓甚至降職使用等途徑來管理這些員工。 總之，海爾的戰略管理七步操作是一個有順序、有邏輯的系統過程，體現了戰略意圖、目標、方向、人員、機制、考核、提升等管理要素的系統整合。目標體現意圖，方向確保目標，人員驅動方向，機制支持人員，考核管控機制，提升服務考核。海爾每個BU（即某一類業務的集合）都要根據自己部門實際情況，按照以上戰略七步法分析本部門的具體操作流程，經過本部門充分調研、研討、辯論，形成全員參與、理解並達成共識之後，再向集團彙報。為了增加可操作性，每個BU甚至需要針對某一產品型號制定以上七步戰略方案。以上就是海爾戰略管理過程的精髓。 （大陸國研網專供，作者：李志剛 劉振） 【中央網路報】