Yahoo奇摩新聞 員工覺得公司布達與我無關？一堂日本社長讓部屬「共享理念」的搶修課
撰文者：木下勝壽
創業之後不久，我們便在朝會導入了「Good&New」和「信條」（credo）2項制度。當時員工包括我與計時人員3人，合計4人。
「Good&New」是將24小時內發生的「好事」（Good）或「新發現」（New），每人用1分鐘發表、跟所有人共有分享、一起拍手的互動方式。這是為活化組織或團隊、破冰等目的，由美國的教育學者彼得．克雷恩（Peter Kline）所開發出來的。
「Good&New」產生了什麼效果？
我們導入這個互動當然是有理由的。因為每天早上4個人雖然開會，但很容易形成我與A、我與B及我與C此種「老闆與各打工人員」的一對一關係。每個人對自己接收到的業務指示雖然會確實完成，但針對公司整體所下的指示卻漠不關心，對於給自己以外的人的指示充耳不聞是問題所在。
舉例來說，即使提到「今天有這樣的訂單會進來，要注意喔」，也會回答「沒聽說過」。「不對，我是在你面前說的喔。A聽到了吧。」「是，聽到了。因為我以為跟自己沒關係，所以沒在聽。」這樣的職場風景是家常便飯。
「Good&New」的進行順序如下圖。
原先每個人對同事們都漠不關心，但藉由「Good&New」分享資訊之後，大概3天左右公司內的氣氛就改變了，大家開始把彼此當成夥伴。至今，雖然大家還是只做我所指示的工作，但打工夥伴之間開始對話了。
「A，這個商品怎麼處理？」「這個是中午要交貨喔！」像這樣提問與確認變順利了，職場氣氛變得截然不同。我發現公司應該預備讓員工相互溝通的機制。
「Good&New」也有建立「在平淡無奇的日子裡、發現事物美好一面習慣」的目的。敝公司雖以共享24小時內有趣的事情為話題比賽的形式來進行，但員工之間的連結也增強了。即使是現在，我們朝會時，全體員工也會分成6、7個人的小組來進行「Good&New」。在朝會的時候用計時器，每個人發言1分鐘，結束之後大家拍手。
最近，在許多職場人員流動頻繁。有時會跟不太認識、第一次見面的人立刻被分在同一組工作。即使在這樣的場合，試著進行「Good&New」，也能夠讓彼此的溝通變得更為容易。
培育人才，每天早上30分鐘的「信條」習慣
與「Good&New」同時期，我們也導入了「信條」時間。信條指的是「將企業活動引以為據的價值觀和行動規範、簡潔表達出來的詞語」。這種做法是由美國的大型企業嬌生公司（Johnson&Johnson）所發想，並在世界上廣為流傳。
在敝公司，將「北方達人應該珍惜的價值觀」彙整為信條。全公司共通項目有18項，部門別的項目則各有2～5個。每天早上都會由各部門一一念出各項目，並讓每個人針對每個項目分享、說明自己的意見或曾發生過的相關小故事。
具代表性的項目如下：「每一件由顧客而來的訂單，在我們的眼中看來即使只是數千件中的1件，但是對那位顧客而言，卻是在煩惱多日之後，伴隨著莫大期待與許多深刻想法所下的訂單。因此，我們要創造這一次訂單為客戶帶來最棒的享受，要讓顧客感覺到『我真慶幸下了訂單』，所以絕對不能掉以輕心，不論何時都要以一期一會的精神與最佳服務來接待顧客。」
我創業、第一次接到訂單時，想著「對方到底是如何看到我們的網站，又認為付錢買我們家商品是沒問題的呢」。我真的對客戶的惠顧心懷感謝。但是，隨著每一天的訂單數量增加，這樣的心情便日漸淡薄。
當我收到客訴時，想著「在1000位顧客之中，只有1個客訴。比率只有0.1%，所以沒問題」。不過這真是大錯特錯。從公司這方看來雖然是0.1%，但是從那位顧客看來是100%。若對所寄達的商品有所不滿，便是100%的不滿。特別是網路銷售不會直接與顧客面對面，很容易忘記這一點。
人在同一時間聽到相同內容6次就會理解
為了確認大家能重視與每位顧客的關係，所以有上述的信條。信條對於讓經營理念往下扎根、滲透到組織內部是非常有效的。我在瑞可利負責企業研修的業務時，經常聽到經營者抱持著「難以向員工傳達經營理念」的煩惱。
就算員工讀了已經文字化的經營理念也摸不著頭緒。在形諸文字之前，思考並彙整何種經營理念為佳的過程有其意義。正因為如此，要由全體員工再度打造公司的理念。如此一來，參與這個過程的人便會認同這些理念。但是，其後進入公司的員工則果不其然又會認為這些理念事不關己。
為了讓理念滲進組織內部，我在尋找是否有好方法時，發現了信條。
據說人在同一時間聽到相同內容6次就會理解。因為敝公司的信條有20個項目，1個月（20 個工作天）就可以把信條的所有項目走過一輪。若重複6個月，就能聽到同樣的內容6次，把信條都記下來了。
把每天早上珍貴的30分鐘，花在信條與「Good&New」上。雖然此事非常耗費人事成本，但我確實感受到相應此成本的效果。
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