堅持 vs 效率：日本和台灣的差異

作者：佐藤峻／日本人的台灣創業紀錄

大家好！我是在台灣創業，經營數位行銷公司 applemint 的代表佐藤（Leo Sato）。

如果要你比較日商和台灣企業的差異，你能馬上回答嗎？我可以，因為我們公司兩邊的客戶都有。

從 2017 年到現在，我在台灣創業已經 4 年了，在過去 1、2 年間，由於疫情的關係導致日商客戶減少預算，有的甚至撤出台灣市場。因此我們開始思考，如何應用自己的優勢與更多台灣企業合作，以及如何增加台灣的客戶。經過策略調整後，我們開始獲得一些台灣新客（不過等我們開始與台灣企業增加合作後，台灣的疫情最近卻開始變得嚴峻⋯⋯）

因為這些經歷，我們同時能觀察到日本顧客與市場、以及台灣顧客和市場，也從中看到兩者的文化差異，以及各自的優劣勢。

在這次的專欄文章中，我想分享在業界實際觀察到的台日企業特色。希望不論是台灣企業或日商，都能從對方的特質中截長補短。

「文化差異」隨處可見，但無優劣之分

我們先以比較輕鬆的方式，談談「文化差異」這回事。

有一天，我和一個在台灣經營花店的日本老闆聊天。我問他：「日本和台灣在花卉的購買習慣上有沒有差異？」他的回答很有趣，想跟大家分享。

他問：「你能猜到什麼時候是鮮花在日本賣得好，而在台灣賣得不好的日子嗎？」

答案是母親節——在日本，母親節時許多子女會送母親鮮花，不過台灣相對賣得不怎麼樣。

「那麼，什麼時候鮮花在台灣賣得好，而在日本賣得不好？」

答案是情人節——在台灣，鮮花在情人節賣得特別好；但在日本，情人節大家通常是送巧克力，鮮花卻沒有想像中那麼好賣。

這中間沒有誰對誰錯，只是文化和習俗、消費習慣的差異而已。過同樣的節日、同樣是購買花卉，台日就展現出相當不同的消費習慣。可見即使在全球化的時代，一國要完全「同化」另一國的文化，是極其困難甚至無法達成的。

因此，正確的跨國銷售方式，應該是是先好好瞭解、適應當地文化。但說到這裡，有一些日商客戶至今卻仍認為「日本的購買習慣才是『正確』的」⋯⋯讓我不禁感到納悶。（噓！請不要告訴在台灣的日本人！haha）

日商企業的優勢

回到主題：那麼，日本公司和台灣公司的文化差異在哪裡？

我認為日本企業相對於台灣企業最大的特色，是他們很有「耐心」。當然換句話說，這也代表他們相對不擅於設定停損點，但他們通常更願意堅持自己認為對的事情，並相信長期下來終會有好的結果。

例如，我們公司有一個日本客戶，在網路上銷售日本動漫商品。這家公司自 2018 年開始在台灣宣傳以來，成績始終不見起色——他們每個月都花不少錢下廣告宣傳，但業績始終不怎麼樣。

然而儘管入不敷出近兩年，這家公司仍然堅持經營台灣市場。直到 2019 年底，他們決定在某個展覽上設立一個小小的快閃店，現場卻出乎意料地賣得極好，好到能夠補足過去所有的損失。

這是他們在台灣堅持不懈地銷售的結果。

順便說一句，我認為日本的動漫產業能夠普及、甚至國際知名，原因也是日本人的耐心與堅持。

舉例來說，在日本有兩本非常著名的漫畫周刊：《週刊少年 Sunday》（週刊少年サンデー）和《週刊少年 Magazine》 （週刊少年マガジン）。前者最有名的連載有《名偵探柯南》等、後者的著名連載則是《金田一少年の事件簿》和《GTO》等。

大家或許不知道的是，サンデー和マガジン一背後的兩家出版社：講談社和小學館，早在距今 60 多年前的 1959 年，就開始以週刊的方式推廣漫畫——他們集結不同漫畫家的連載作品降低成本、低價銷售，希望能讓當時尚屬小眾的漫畫成為流行文化。

這兩家公司的雄心壯志結果如何呢？答案是：連續 10 年處於虧損狀態。

但他們仍然堅持等待漫畫市場開花結果的那天——後來隨著漫畫逐漸大眾化，這兩間經營市場最久的公司，也從中取得大量的報酬。

連續虧損 10 年也不放棄？坦白說，我認為除了日商之外，台灣（或其他許多國家）的公司要做到這一點，恐怕都是非常困難的。

台灣企業的優勢

根據我這幾年對台灣公司的觀察，台灣企業的最大優勢剛好與日本公司完全相反：台灣企業非常「靈活」，並能迅速做出進場 / 停損的決定。

他們非常注重成本 / 績效，對獲利目標亦有明確的標準，一旦營運出現問題，也經常很有氣魄地立即終止任何經營階層認為無法獲利的業務。

例如，當我看到鴻海精密工業收購了日本的 SHARP，並在幾年後立即使其轉虧為盈，就感到非常佩服。

我認為 SHARP 一直太有「耐心」了，這導致面對市場快速變化時，決策顯得過於優柔寡斷，並且讓這家大公司成為一個「幾乎不可能停損」的環境。之後鴻海精密工業進來了，並「優雅地」裁撤了無法獲益的部門，終於帶來久違的利潤。

然而，台灣公司看到利基就快速進場、看到損失則馬上停損的決斷力，從另一個角度來說，也難免給人「短線」的印象：例如當葡式蛋塔、手搖飲料、冰品、夾娃娃機等等潮流當紅時，台灣街頭上就能看到無數性質雷同的商店；等熱潮過去後，這些商家則很快關門大吉、或做起了別的生意。

但文化、長期趨勢或品牌，是不太可能靠這樣的短線操作，在一朝一夕間建立的，所以我認為台灣企業相對來說，並不擅長培養文化或建立品牌。

前面提到的「小學館」和「講談社」，是從虧損 10 年開始，將漫畫視為一種「文化」來推廣，先培養市場而非順應市場——最後當「文化」成功建立之後，長期堅持下來的它們自然也就享有品牌的光環、和可靠的穩定市場。

其實像近年的 Amazon 等矽谷科技公司的商業模式，也有異曲同工之妙：為了普及服務，願意先承擔多年虧損。

這裡當然不是說「總是處於虧損狀態」就等於「堅持」，還是要視商品或服務本身是否有潛力而定——但在我與台灣公司合作的過程中，仍經常感到他們還是「太快地規避損失」。

各取所長

多數日本公司很有耐心、更願意在逆境中堅持，但他們停損的概念很弱，我們經常看到一種「拖拖拉拉」的模式。另一方面，台灣公司重視短期效率、經常迅速設定停損，但他們不善於發展長期業務。

因此，我經常問來台投資的日本公司：「你有撤出的計劃嗎？」並且明確跟他們說明該容忍多少，不該容忍多少。但當我向各公司提出這個問題時，90% 的日本公司都沒有具體的退出計劃 / 標準。截至目前為止，從台灣市場離開的日本公司，都是因為管理層「突然指示」要離開而撤退的。

另一方面，我認為台灣的公司不應該只關注短期的利潤，變現模式可以更有彈性。（事實上就連全球科技巨頭 Google ，一開始也不知道怎麼將它的服務變現）

同時也可以更長期、用心地經營「品牌」與「文化」：就像在日本漫畫出版社數十年的耕耘之下，現在新的日本動漫可以快速踏入全球市場（如鬼滅之刃、咒術迴戰等）——因為「日本漫畫 / 動漫」，已經成為一種被世界各國知曉、認可的文化傳播媒介。

當然，我也是一個企業主和創始人，創業第一年時更幾乎都在靠副業（翻譯）維生，所以我可能比很多人都了解「處於虧損狀態」的感覺⋯⋯（苦笑）。不過我們仍相信自己的服務、自己的實力，持續堅持下去，終於轉虧為盈。對我而言，公司若太早就放棄服務，其實正代表主事者對自己沒有信心——這種公司本來就會面臨被淘汰的命運。

藉由這篇文章，希望能讓大家了解日本 / 台灣企業的優缺點，幫助大家思考在工作或事業經營上，可以如何截長補短，並且從中得到正面的啟發。

※本文由換日線網站授權刊載，原標題為《 堅持 vs 效率：談談日商和台商的「文化差異」》，未經同意禁止轉載

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作者簡介：

佐藤峻（Leo Sato) 畢業於國際基督教大學（ICU）/ 政大商學院碩士，2017 年在台灣創立了 applemint 數位行銷公司。 從外部投資 0 、客戶 0 、人脈 0 ，毫無資源的狀態開始，三年業績成長了 3000% 。2019 年協助來自日本的品牌 KARADA factory 創造在台 7 年來最高利潤。在沒有母公司支持、沒有客戶介紹、沒有參加任何研討會、更沒有出資為公司打廣告的前提下就獲得日、台超過 40 間企業的數位行銷代理機會。公司唯一的廣告宣傳花費用在實習生招募與新人數位廣告訓練，且僅僅 8 萬日圓。即便如此，依舊實現了與日、台 40 間以上企業的廣告投放與數位行銷合作，正在台灣親身實踐「築夢踏實的人生」。

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