Yahoo奇摩新聞 好市多亞太區總裁張嗣漢 用商品力把會員經濟做到極致
在全台有13 家分店、年營業額高達新台幣840 億元的好市多，有什麼樣的「圈粉祕訣」？本刊專訪好市多亞太區總裁張嗣漢，他提出永遠最低價、不滿意包退貨、提供獨特購物經驗等特色。至於數位轉型，他傾向觀察成功範例再作調整。目前，強化「商品內容」仍是最重要的工作。
採訪／楊瑪利、張彥文 文／張彥文
若問哪家目前在台灣的公司，把本期《哈佛商業評論》的封面故事〈鐵粉經濟學〉落實得最好？來自美國的好市多（Costco），絕對是佼佼者。
回想1997 年時，好市多剛剛登陸台灣，一開始落腳高雄時，並不被看好。不僅很少台灣人聽過好市多，它的經營模式更讓本地消費者驚呆。還沒買東西前，就得先繳1,200 元會員年費，成為「會員」後，才能進門買東西。當時市場普遍認為，以台灣消費者的習慣，好市多應該撐不久。
由於好市多是以大盤商模式，用低價大包裝，把商品賣給一般消費者，一開始的大包裝文化，也嚇壞了台灣各大供應商與消費者。
「我們跟味全說，牛奶要3.6 公升的大瓶裝，他昏倒了，」當年從美國好市多總公司派來台灣展店的現任好市多亞太區總裁張嗣漢回憶，當時除了年費問題外，好市多的「大包裝文化」也遭到批評，「最常聽到的就是Costco 不懂台灣消費者，」他說。
沒想到二十多年後，好市多的會員已達230萬，等於每十個台灣人中，就有一個會員。
驚人的是，過去二十多年來，好市多的年費續卡率均高達九成。即便三年多前把年費調高到1,350元，每年續卡率仍一樣高達九成，代表有一群死忠消費者。
如今好市多在全台灣開了13 家分店，預計今年底還要開第14 家，年營業額高達新台幣840億元。
雖然以分店數來說，仍遠不及其他大賣場，但好市多的人均單次消費高達新台幣三千元，卻是其他賣場的三倍。每到假日，各分店周邊道路總是大塞車，代表台灣消費者已經完全接受了這個營運模式了。
至於張嗣漢自己，從當年在高雄跟員工一起搬貨的台灣區總經理，已晉升為掌管56家分店的亞太區總裁，負責台灣、中國大陸、日本和韓國市場。今年張嗣漢的年紀也剛好56 歲。
其實張嗣漢出身台灣，四歲時移民美國，後來進入美國加州大學柏克萊分校就讀，身高198公分的他愛打籃球，1985 年回台打瓊斯盃籃球賽，是他出國後第一次回台。之後又回美國就業，直到三十多歲被派到台灣開疆闢土，沒想到從此留在台灣。
在美國長大的他，剛回台灣時中文並不好，如今已可以用一口流利的中文，侃侃而談。
到底好市多圈粉的祕訣有哪幾招？
商品毛利不能超過14％
核心價值是東西好價格低
圈粉祕訣1：永遠最低價，品質又比別人好
「Costco 的核心是price authority（價格制霸），永遠最低價，」張嗣漢指出，好市多的東西一定要比競爭對手便宜，但品質還要比人家好，這就是提供給會員的最重要「價值」。
同樣是大量進貨的連鎖大賣場，為什麼好市多的商品，比其他大賣場更便宜？張嗣漢解釋：「關鍵在於年費」。
很多人以為，好市多是靠會員年費獲利，其實不然。一般的零售業者，必須從銷售商品來支付營運成本；但好市多用收取會員年費來支付營運成本，因此不需要從商品中取得太高的利潤。
全球統一規定，每樣商品的毛利率不得超過14％，因此可以壓低售價。
那麼，為什麼消費者願意付出一筆錢去購買一個會員資格？
最大誘因就是購物時省下來的錢，超過會員費支出。這也是為什麼台灣的消費者從一開始的抗拒，到現在繳得心甘情願。
不過，低價不代表品質上的妥協。以美國牛肉來說，在好市多可以用台灣最便宜的價格買到美國農業部認證的Prime（極佳級）或Choice（特選級）牛肉。
張嗣漢強調，有些東西很好但是很貴，有些東西很便宜但品質粗劣，都不能稱為有價值，好市多的商品需二者兼具。
他進一步指出，好市多視消費者為「會員」（member）而不是「顧客」（customer）。「因為顧客不用先付錢，但會員是買了門票的，」消費者願意付這個錢，對這個企業就會有更高的期待，因此物美價廉始終是好市多的核心價值。
圈粉祕訣2：讓顧客絕對滿意，不滿意都可以退款
過去台灣的消費觀念是「貨物出門，概不退換」，但好市多絕大多數的商品都可以全額退款，成為這家企業的鮮明標記。
「西瓜買回去，吃了一半，不甜，你也可以拿來退，」張嗣漢說，二十多年前他剛到台灣時，有人勸他退貨制度不能隨便導入，要小心，說台灣人很會動腦筋，會把這個制度搞死等等，但後來證明，台灣的退貨率只占整體銷售額的1.3％。
這1.3％的金額雖然也是負擔，但張嗣漢認為應該要「吞下去」，因為消費者會因此向親朋好友讚揚好市多，這種口碑是花錢都買不到的行銷價值。
研究零售市場的專家指出，只要不喜歡就可以退貨的制度讓消費者很放心，看到喜歡或新奇的東西，就先買了再說，刺激了消費。
好市多提供「雙重保證」（DoubleGuarantee），除了商品外，會員卡在有效期限內，也可以取消，取回全額會員費。
圈粉祕訣3：不斷創造新奇感，提供消費者獨特的購物體驗
除了日常民生用品、生鮮商品外，好市多經常創造驚奇，讓消費者有「尋寶」的感覺。
例如好市多內，不少瓶瓶罐罐旁，就設置櫃位，銷售售價一百萬以上的鑽石珠寶黃金，最大特點是以進貨價格定價，不隨當日的牌價變動價格，因此有時還可以買到增值的價差。
另外，好市多常有許多「獨家商品」，像是135 公分高的絨毛大熊玩偶、大型復活島復刻版摩艾石像、真人版尺寸的吸血鬼造型人偶等等，讓消費者逛店時有意外驚喜。
至於民生用品如奶茶、草莓蛋糕也是許多會員的最愛，成了網路上許多社群熱議的話題，創造極大網路聲量。
好市多商品的另一項特色是更換週期快，僅三個月，時間一到就下架。所以會員每隔一段時間去逛，都可以發現許多在其他大賣場看不到的特色商品，除了創造張嗣漢口中「treasure hunt」（尋寶）的感受外，也產生很多衝動性消費。
對好市多營運模式十分熟悉的人士指出，商品三個月就下架是一種相當獨特的經營手法，有些東西消費者覺得好吃好用，卻再也買不到了，這本來可能是一種負面心理，但卻培養了消費者喜歡了就快買的習慣。同時也讓好市多可以快點再去挖掘新的品項。
商品力才是王道
品項精簡、精選、自我開發
不論是高品質、低價格，或是創造驚喜，重點都在於商品本身，好市多的商品力扮演極關鍵的角色。
首先是品項精簡。好市多的商品品項大約3,500 種，是其他大賣場的十分之一，看似少了很多，卻帶來三大好處。
第一，減少成本支出，尤其是展售和庫存的成本。因為品項少，所以可以將庫存週期壓縮在三十天以內，提高資金周轉效率，改善經營成本。
第二，品項少可以將每一項商品的訂購數量極大化，得到更好的議價空間。
第三，減少消費者選品的困擾。舉例來說，消費者去買日用品，一般大賣場可能提供了二十種以上的品牌，容易造成決策障礙；但好市多一種商品可能只有三到五個品牌，甚至是單一品牌。
其次是品項精選。因為品項少，所以好市多採購部門選品十分謹慎，沒有太多踩雷的空間。大原則是不販售無利可圖的紅海商品，例如國內大食品廠的熱銷泡麵，或國內最大品牌的啤酒。「我們賣起來一定比人家貴，所以寧可不賣，」張嗣漢說。
為了找到對的方向，好市多的採購人員經常參與國際商展，了解國外的熱門商品，也會去看網路上部落客推薦出國必買的商品。另外，由於好市多是全球採購，各國的採購部門都會互相分享在地熱門商品，尤其關注很受台灣消費者青睞的日本和韓國商品。
再來則是開發本地特色商品，也就是在地化。經典案例是2017 年推出，造成門市瘋搶的義美厚奶茶。當時好市多採購部門觀察到，飲料的客群分為二種人，一種人要求快速方便，會去便利商店買；另一種人講究客製化，希望半糖少冰，就會去飲料店。那有沒有中間的商品？
於是，好市多和義美合作，希望打造出一個特殊風味的飲料。雖然調整口味的過程，讓採購部門同仁喝奶茶喝到快吐了，不過後來還真的創造出這個「爆款」。
訂製專屬規格也是商品力的一環。即使和競爭者提供相同的商品，好市多也會推出不同規格。例如三層厚的抽取式衛生紙，「上廁所最好用，」好市多採購人員笑著說，二層太薄、四層太厚，三層最恰當。這款衛生紙也是長期熱銷商品，網路上的評價是「購買前請三思」，因為買了之後就「再也回不去了」。
高CP值自有品牌，也是關鍵。只在好市多店內販售的自有品牌科克蘭（Kirkland Signature），其實是全世界營業額最高的單一品牌，2018 年的營業額為390 億美元，超越可口可樂、百威啤酒、雀巢咖啡等國際品牌，占好市多全球營業額的四分之一，品牌價值更高達750億美元，比全球知名的彩妝品牌雅詩蘭黛（EsteeLauder）還高出150 億美元。
張嗣漢指出，科克蘭的產品有二項基本標準，第一是品質要與國際品牌相同，甚至超越；第二則是售價至少比同類產品低20％。
像柯克蘭的三層抽取式衛生紙、營養食品、洗衣精、生鮮肉品和服飾，都很受歡迎。
除了以商品力創造差異化，好市多的賣場經營也有獨到之處，尤其是商品陳列位置。
賣場規畫是讓消費者一進來先看到電視、電器、珠寶這類的高單價商品，雖然不是必需品，但很容易挑起購買慾。至於必需品像是生鮮食品、衛生紙、雞蛋、牛奶之類，一定得走到後面才拿得到，「如果先讓你買一大堆菜、生鮮、麵包，可能不到兩千塊，但推車已滿了，你還會買電視嗎？」張嗣漢指出，好市多每個商品的擺放，都要考量很久。
圈粉仍用最傳統方式
數位化和資料分析尚在起步階段
雖然好市多有這麼多的特色，比較令人意外的是，他們在數位化的領域還相當原始。
在數據分析成為新顯學的此刻，一般人聽到好市多台灣會員數超過230 萬，馬上想到的是消費者資料非常多，應該可以做大數據分析，幫助營運與行銷。
沒想到張嗣漢對此問題的回答是：「我們很傳統，幾乎不做會員數據分析，只關心商品銷售分析。」
雖然有大量的會員資料，知道每個人買了哪些東西、在什麼時候買、消費頻率和金額等等，但好市多並不使用這些資料做銷售分析；也不做顧客滿意度調查。
張嗣漢強調，好市多的文化就是商品決定一切，所以只分析商品而不分析人。關心的是，什麼商品賣得好？什麼時候賣得好？賣得不好是因為價格太貴嗎？品質不好嗎？位置放得不對？還是季節不對？
當近幾年零售產業全力跨入電商的時候，好市多線上購物的營業額卻不到5％。因為好市多的會員進到賣場，本來想買三樣東西，最後卻經常買了10 幾樣回家，這才是他們創造獲利的重要方式。
但線上購物強調功能性，有需要才買，無法創造更多的消費。因此，目前好市多賣場內的商品，有70％在線上買不到，希望會員還是去賣場「尋寶」。
張嗣漢表示，好市多希望先把成本投注在他們長期經營的獨特模式，至於數位轉型，比較傾向先看別人怎麼做，有了成功範例再去學習調整，「商品內容」還是現階段最重要的工作。
