Yahoo奇摩新聞 「汽車訂閱制」月付1萬起、就能常常開新車，客戶為何不埋單？
撰文者：川上昌直
2018年前後，日本的製造業和銷售業紛紛投入「訂閱」，其中多數訴求「定額制」。定額制和數位串流平台的「定額訂閱制」看似相近，實則不然。
製造業的訂閱制
製造業者其實已導入了位於對使用者有利區塊的「定額訂閱制」，可惜很多業者始終只是「類訂閱制」。
汽車和家電業界等業者趕上定額訂閱制的流行，直接把以往透過銷售賺取利潤的耐久財，轉以訂閱形式供應。使用者只要按月付費，就能使用全新的汽車或家電，這就是「物品訂閱制」。
日本製造業者要將這些價值獲取機制，當成定額訂閱制推上市面，固然沒有問題，但它們的內涵其實和長期租賃沒兩樣。
因為看過業者實際的服務內容後，就會發現汽車要受3到7年不等的使用期約束、電視是5年。一旦業者加強了約束力道，這一套模式當然就不再是圖表所呈現的「定額訂閱制」，而是往「租賃」靠攏。此時，定額訂閱制已是名存實亡。
訂閱制與使用者期望、企業期望之間的關係。 (來源：《多元獲利模式大全》／商業周刊出版)
業者認為，投注那麼多成本在產品製造上，使用者若中途解約訂閱，回收不了成本、賺不到利潤的風險實在太高。於是，業者加強續用的約束力道，提供實為租賃的「類訂閱制」。儘管正式推出前獲得高度評價，但使用者卻很敏銳的感受到訂閱制的輕鬆自在已遭破壞，以至於並沒有造成轟動。
這裡我們看看豐田KINTO，在訂閱熱潮萌芽之初挑戰的案例。
豐田KINTO
KINTO股份有限公司是由豐田百分之百出資的子公司，自2019年起推出了「KINTO車輛訂閱服務」。
KINTO以按月繳費就能開新車的模式切入市場。上市時最有話題性的，就是標榜划算和輕鬆自在的「KINTO ONE」方案。一部新車要價260萬日圓的Prius，使用者只要月繳約5萬日圓就能開新車，還內含保險、排照稅和保養等相關稅費。
不過，這個方案基本上一定要綁約使用3年，萬一中途解約，需賠高額的違約金，等於一簽約，就確定要繳滿總額180萬日圓的費用。況且期滿後，車輛並不會留下，必須歸還給KINTO。
從使用者的角度來看，月繳金額與車貸相同，還不能中途解約的KINTO，讓人完全感受不到定額訂閱制的輕鬆自在和划算；站在企業的立場，會認為汽車生產需要投入高額成本，無法頻繁接受客戶中途解約等行為。因此，KINTO所謂的訂閱制，到頭來演變成保證殘值型租賃*或長期租賃。業者雖宣稱是定額訂閱制，但實在很難讓人看出它與租賃有什麼決定性的差別。
*保證殘值型租賃：承租人歸還出賃物品時，應保有向出租人承諾應有的價值。若歸還時價值不足保證殘值，承租人須負擔差額。
KINTO在推出服務之前，想必也摸索過定額訂閱制該如何導入。不過，考量到最實際的回收成本，KINTO還是無法採取可自由停用的解約方式。
若要規畫風險更低的價值獲取機制，就只能拉高月費以求及早回收利益，或者加強持續使用約束力道的方法。而拉高月費會稀釋划算感，或許KINTO才因此做出加強約束力道，要求使用者續用的結論吧？原先希望導入的是定額訂閱制，結果卻幾乎和租賃沒兩樣。
觀察KINTO的宣傳表現，會發現他們同時使用訂閱制和租賃2個詞彙，看得出連業者自己也很苦惱。況且對時下年輕族群而言，保證殘值型融資租賃已很普遍，看不出與這一套訂閱制有何不同。付款方式的選項變多，對使用者或許是好事，但在KINTO的案例當中，選項變多反而帶來複雜的印象，讓人揮之不去。
定額訂閱制發展不如預期的原因
許多製造業只是把以往用賣斷形式供應的產品，另以定額訂閱制的形式推出。身處在融資與租賃等金融商品很發達的現代社會，單純以定額制當成賣點，使用者恐怕很難理解訂閱制的優勢究竟在哪裡。
此外，我也看過企業的訂閱賣點是費用內含維護保養，但使用者在選擇新產品時，鮮少考慮故障的問題。尤其日本企業的產品又標榜「故障率低」，業者再怎麼強調訂閱制內含維護保養費用，都無法激發使用者的想像力。
其實還有一些導致定額訂閱制發展不如預期的原因，這不僅發生在製造業，銷售業也存在同樣的理由。
其一就是定額訂閱制影響了原有產品銷路，引發競食現象（Cannibalization）。在經常性收入模式當中，企業要求持續使用的約束力愈弱，回收獲利所需的時間越長，對使用者越有利。不過，要是因為想爭取使用者肯定，而在訂閱制大方讓利的話，到時候使用者用得越多，業者的虧損就會越滾越大，反而還對原本的獲利要角，也就是產品銷售造成衝擊。
*青木西服（AOKI）的定額訂閱制西裝租借服務推出之後，廣受市場好評，但後來陷入了衝擊本業的狀況。一般會購買西裝的顧客，紛紛流向划算的訂閱制，恐有衝擊產品銷售之虞。結果訂閱制在上路半年後，便黯然收場。
還有一個共通點，就是定額訂閱制的操作，破壞了「一種價值創造模式，對應一個價值獲取」的原則。導入訂閱制、但發展不如預期的企業，多數都是因為他們在一項事業活動當中，既銷售產品，又拿同樣的產品稍微調整價值獲取機制，就當成訂閱制服務來推出搶市。
也就是說，這些業者在相同的事業當中，並存2個收費時機截然不同的價值獲取方式。這樣操作會造成現場的混淆，因為售出後就能收取立即性利潤的「產品銷售」，和每次平均使用費較便宜、要細水長流回收利潤的「訂閱制」，2者在業務、銷售和售後體制等的策略上，完全迥異。
如果把訂閱制獨立出來變成價值獲取機制的話，那麼最好在嶄新的價值創造之下進行。如果2者用的都是同一款產品，有必要至少要另設一家子公司，把訂閱制當成另一個事業體來經營，最低限度要有獨立的事業部或專責團隊，以便和現有產品永久脫勾。
唯一個可容許產品銷售和訂閱並存的情況——限期或限制會員人數的訂閱服務。因為，這是把訂閱制當成促銷活動的一環來提供，所以在期限過後，或者達到目標會員人數時，就讓訂閱制退場。在日本的服務業當中，有些企業就是用這個方法來吸引消費者關注*。然而，如今訂閱制已遍布各行各業，這種操作效果恐怕也不會有多好。
*媒體曾報導，牛角燒肉和連鎖居酒屋就很積極的採取這樣的促銷手法。
業者若想讓產品銷售和訂閱制並存，就必須將它們塑造成一個獨家的價值獲取機制，而不是2者各自獨立並行。讓銷售與訂閱各司其職，又能靠訂閱創造無限利潤，最理想的情況，就是結合硬體（產品）與軟體（訂閱制），化為全新的價值獲取機制。
本文摘自《多元獲利模式大全》／商業周刊出版
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