【換日線管理】3 大台灣職場管理法，讓香港人難以置信

作者：西西瑪／換日線專欄

自從筆者自香港返台後，每隔約半年必定會抽空與過去交情深厚的前主管 M 先生通話敘舊，同時請教職場上碰到的各種問題。近兩年，筆者在工作上開始負責大量管理工作，便開始意識到，在前公司的井然有序，不是從天上掉下來的禮物，更不是單憑「選賢與能」，由優秀員工自發性形塑出來的。幕後最大的功臣還是當屬 M 先生有步驟、有方法地一步一步規劃與設計的結果。

只是沒想到，儘管貼身跟著 M 先生將近 3 年，觀念理當相當一致，但是當筆者獨當一面後，與 M 先生分享自己在台灣企業的管理方法與習慣時，許多細節卻還是令 M 先生感到極其的不可思議。

上下即時反饋，取代常規性的週會

當筆者花了將近 10 分鐘解釋，台灣企業習慣在每週固定一天的一個時段，由一個職位最高的會議主席，儘量可能邀請他管理範圍內的所有人參與會議，主題大致上是上週做了哪些事、這週又預計做哪些事，哪些需要被提出來討論、哪些又需要被支援等這些筆者在職場 10 幾年從未懷疑過，更覺得理所當然的事時，卻被 M 先生特別挑出來「拷問」一翻。

M 先生依舊如當年與筆者共事時一般犀利的追問，「與會的都是什麼人？多少人會發言？多少人在對話？都是什麼業務性質？KPI 又是什麼？」接著便說：「你們公司的業務性質是很機動、又重時效性的，重要的工作或進度應該是管理者設定好條件，一旦觸及時，員工就要主動回報，而不是要硬性的以一週為單位，這樣往往只在檢討結果。」我有些汗顏的補充道：「其實週會還有一個重要的目的是要請主管仲裁，有些資源或人力分配不均的情況，希望在會議上讓主管發號施令調配。」M 先生答：「那你隨時都可以去敲主管的門。」

M 先生接著說：「我第一次擔任 GM 的年代，那時候還沒有微信、What’s app，E-mail 也只有少數人會用，我的辦公桌上有 4 台電話機和一位專門幫我接電話的助理，我們公司員工有 100 多人，一半以上都是在外跑的外務員，我無時無刻不在用電話跟他們開會，要等人齊，一起開個會是不可能的。作為管理者，你可以選擇 3 天、5 天、一個禮拜為單位，了解員工們的業務狀況，也可以選擇每分每秒。越是勞師動眾，你越要想清楚每個會議的目的，究竟是傳遞訊息，還是只想展現身為一個管理者的排場。」

比起數頁簡報，更講溝通效率

當我又再敘述到，週會上某位同事突襲式的打開投影機，準備了一份 10 幾頁的簡報，細數其他部門或組別的過失，進而要求主管評理時。M 先生不可置信的說：「我會在他打開 Projector（投影機）時就阻止他。」M 先生接著說：「我的習慣是，絕對不會等到員工要跟我溝通的事，累積到可以做成一份 PPT 時才溝通。並且，如果可以用 2、3 句話就說清楚的事，為何需要這麼大費周章？其實，許多時候，做 PPT 表示你跟根本不知道自己想說什麼，只是找個機會邊做邊想、無事生事罷了！」

M 先生緩了緩有些起伏的語氣，平靜的說：「我在不同公司擔任 GM 超過 20 年，我的辦公室裡從來不裝 Projector，只會放一個白板，如果非到要跟我當面溝通事情的時候，我會請員工先用說的，再用寫的，如果說不出來、寫不出來，我會請他回去想清楚了再進來。」「其實更多時候，我不會等員工來敲我的門，而是主動走到同事的座位區 Stand up meeting，他們光應付這些就已經很足夠了，絕對不會還有時間做 PPT。」M 先生笑道。

正視財務性目標，才是專業的展現

最後，當我談到因為疫情的關係，公司業績大受影響，而在去年年中調降目標，使依靠績效獎金為薪資大宗的員工，得以有機會達標和領取獎金時，M 先生更是近乎責難的問：「你說的是 Budget 還是 Forecast？」當我一時語塞思索著兩者的區別時，M 先生接著說：「Budget（財務性目標）是維持公司正常運作的 Bottom line，簡單來說就是公司每月、每年需要多少人事、原物料、器材、設備等費用，來支撐業務的正常運轉；而生產或業務單位又應該產出多少績效來 cover；Forecast 則是綜合內外部環境條件下判斷，較為合理的營運績效──兩者之間一致或出現落差，就是管理者居中調配的參考依據，也是決策與職責所在，這些都不該與員工的績效獎金掛勾，更不可能為了讓員工可以領到獎金而進行調整。」

說到這裡，我不免開始動之以情，企圖在 M 先生冷酷的言論中添加一點人性的溫暖，更強調台灣各行各業受疫情衝擊之下員工的辛苦，不料 M 先生馬上反駁道：「我們香港現在才真是受到疫情影響而百業蕭條，尤其我們又是以金融、貿易與服務業為主的城市。檢視 Budget 和 Forecast 要的是反應真實性，以及對客觀環境判斷的精準性，這關乎到整個公司的存亡。應該說，發放獎金給員工本來就不該只是憑藉著「業績數字」單一一個指標，其他諸如：顧客滿意度、新市場、新顧客開發、客戶訂單的持續性、退貨、抽成比例等，雖然不一定直接反映在數字上，但都是評價一位員工的多種角度。就算疫情嚴重到真的所有訂單都歸零，管理者該做的是設計一些補貼、無息借貸或兼職、轉職的機會，而不是讓觀測公司的財務性目標失真。這樣做並非顯示你是一位多 nice 的主管，而只是一位極不專業的主管。」

管理是一輩子都學不完的課題

通話到了尾聲，M 先生收起說教的口吻，溫暖的關心筆者的健康、家庭和年幼的孩子，緩緩的勉勵筆者。其實，每個地方都有各自的管理風格和文化，並沒有任何高下之別，反倒是如果硬要不通民情或產業別的如法炮製，可能只會招致更多的失敗。管理是一輩子都學不完的課題，M 先生自己在職涯中當然也曾碰到過許多難關，因此特別向筆者強調：絕對沒有什麼一體適用的不敗法則，重點還是找到自己感到有信心、有把握的工作方法，有效果便持續為之，反之則勇於嘗試與改變，就是一位稱職的管理者了。

※本文由換日線網站授權刊載，原標題為《3 個許多台灣人習以為常，卻讓香港高管難以置信的職場管理法》，未經同意禁止轉載

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作者簡介：

西西瑪，兩岸工作者，曾任職於中國房地產集團，因新冠疫情影響返回台灣重新出發。

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